今年11月份的《福布斯》雜志上，中歐商學(xué)院教授李秀娟預(yù)測到，“未來10到20年，將是中國民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期”。因?yàn)橹袊募易迤髽I(yè)大多創(chuàng)辦于上世紀(jì)80年代中期，正是中國政府允許私人創(chuàng)辦企業(yè)的早期階段。而根據(jù)統(tǒng)計(jì)，民營企業(yè)500強(qiáng)的當(dāng)家人平均年齡為46歲，按照中國人60-65歲之間退休的慣例，這些企業(yè)將會(huì)進(jìn)入交接班的高峰期。

但是，中國民營企業(yè)家的第二代們，準(zhǔn)備好了么？

美林全球財(cái)富管理（Merrill Lynch)和凱捷顧問公司今年10月發(fā)布的《亞太區(qū)財(cái)富報(bào)告》，提醒著中國民營企業(yè)接班可能的困境。根據(jù)這份報(bào)告，“88%的亞太區(qū)（除日本）富?？蛻粢约?5%的日本富裕客戶均認(rèn)為下一代日后缺乏妥善管理財(cái)富的能力。”這預(yù)示著第二代的繼承者們將面臨的諸多問題。

同時(shí)，根據(jù)美林的統(tǒng)計(jì)，亞太區(qū)（日本除外）的富裕人士財(cái)富中，57%的財(cái)富來自經(jīng)營本身的業(yè)務(wù)，只有23%來自繼承財(cái)富，這說明亞太區(qū)財(cái)富結(jié)構(gòu)還屬于第一或第二代。與此形成對(duì)比的是，西方的富裕家庭往往將大部分以信托、債券、保險(xiǎn)這樣的機(jī)構(gòu)形式進(jìn)行投資，因此他們的家族財(cái)富積累常常延續(xù)到第四代或者第五代 。

因此，西方很多大公司在歷經(jīng)百年之后還能基業(yè)長青，我們也能見到諸多那些為家族所有的企業(yè)至今仍然是商業(yè)世界的璀璨的星系。著名的案例則有沃爾瑪、寶馬、福特、三星、LG、愛瑪仕、Ferragamo，Gap和《紐約時(shí)報(bào)》，這些集團(tuán)基本為某個(gè)家族所有或控制。

但從另外一個(gè)角度上說，家族企業(yè)的傳承往往具有更大的難度，一代代的管理者要?dú)v經(jīng)漫長的考驗(yàn) 大蕭條、戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害、市場環(huán)境的突然改變、甚至核心領(lǐng)導(dǎo)人的突然去世，都會(huì)為家族企業(yè)的傳承造成了障礙。

根據(jù)歐洲工商管理學(xué)院和荷蘭銀行2007年進(jìn)行的研究，大約只有30%的家族企業(yè)能延續(xù)到第二代，能延續(xù)到第三代的只有10%；家族糾紛及手足之爭是導(dǎo)致家族生意沒落的常見原因。

中國人對(duì)公開討論生死和繼承的禁忌、長久以來形成的由家族長輩控制財(cái)富的觀念，會(huì)讓家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)繼承變得更加復(fù)雜。

而中國家族企業(yè)所有者對(duì)財(cái)富進(jìn)行專業(yè)投資和管理的觀念也很淡漠。一份對(duì)中國家族企業(yè)的調(diào)查顯示，只有不到30%的掌門人們會(huì)選擇，當(dāng)他們的子女不愿或者能力不足夠匹配繼承家族企業(yè)時(shí)，會(huì)選擇聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。

家族企業(yè)的繼承問題，無疑也將影響未來二十年民營經(jīng)濟(jì)的活躍程度。在一些順利實(shí)現(xiàn)代際更替的家族企業(yè)，比較著名的例子有萬向集團(tuán)的魯冠球和魯偉鼎父子，紅豆集團(tuán)的周海江和周耀庭父子，以及格蘭仕集團(tuán)的梁慶德和梁昭賢父子等等。在實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的順利接班時(shí)，也往往有一些確定的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可供遵循。

首先，可將龐大的家族企業(yè)業(yè)務(wù)分割成損益情況清楚的子業(yè)務(wù)，并交由不同的子女/兄弟去管理不同的業(yè)務(wù)，這樣可以避免所有的人在負(fù)責(zé)一塊共同的業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)導(dǎo)致因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的模糊，而導(dǎo)致子女因權(quán)責(zé)不清晰而喪失責(zé)任心。

中國最大的民營企業(yè)家劉永行和劉永好兄弟，就深諳家族企業(yè)經(jīng)營的智慧，較早地實(shí)現(xiàn)了家族產(chǎn)業(yè)的“隔江而治”。在1995年，劉永行就向劉永好提出要明確新希望企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，每個(gè)人負(fù)責(zé)不同區(qū)域的業(yè)務(wù)，不但可以充分發(fā)揮各自的管理優(yōu)勢，也避免了在集團(tuán)內(nèi)部因?yàn)閮尚值艿慕橇Χ斐少Y源的浪費(fèi)。

從此，劉家兄弟實(shí)行了一人一半的分家制度：在幾小時(shí)內(nèi)就把資產(chǎn)按地域劃分清楚，大致以長江為界，一南一北，各13間工廠。雙方現(xiàn)有的管理人員自由選擇，兄弟倆的工廠共享技術(shù)，以及“新希望”這個(gè)品牌。

同樣一個(gè)著名的例子，是香港的李錦記。這個(gè)在華人世界占有率第一的家族品牌，一度也經(jīng)歷了兄弟對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)不一致而導(dǎo)致家族內(nèi)亂的波折，但在經(jīng)歷多次股份調(diào)整之后，整個(gè)集團(tuán)形成了由《李錦記家族憲法》和“李錦記家族委員會(huì)”為最高權(quán)力結(jié)構(gòu)的架構(gòu)。

在“家族永續(xù)”大于“企業(yè)永續(xù)”的訴求下，李錦記堅(jiān)持家族控股，具有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有公司股份；下一代無論男女，只要具有血緣關(guān)系，就具有股份繼承權(quán)，其股份隨著代際延續(xù)而進(jìn)行不斷的調(diào)整；董事局一定要有非家族人士擔(dān)任獨(dú)立董事；集團(tuán)董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。用家族憲法保證了醬料和保健品兩大業(yè)務(wù)的清晰劃分，又由此實(shí)現(xiàn)了家族利益和企業(yè)利益的最大化。

再者，家族企業(yè)的掌門人也要意識(shí)到，不是每個(gè)孩子都具備成功的基因。有的子女有很強(qiáng)的成功驅(qū)力，而另外一些可能則沒有。家族企業(yè)在制定接班計(jì)劃時(shí)，必須要意識(shí)到這些情況，并且據(jù)此慎重決定誰該接班。

比如，上文所說的成功實(shí)現(xiàn)了交接班的紅豆集團(tuán)、方太集團(tuán)和萬向集團(tuán)，他們的創(chuàng)始人在決定將產(chǎn)業(yè)交由自己的獨(dú)生子打理之前，都經(jīng)歷了很長一段時(shí)間的觀察期和培養(yǎng)期。他們的第二代繼承人都受過高等教育（兩位有國外學(xué)歷），專業(yè)方向也與家族企業(yè)所在的行業(yè)相關(guān)。周海江讓周耀庭執(zhí)掌紅豆之前，曾兩次聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，一再拖延周耀庭接班的時(shí)間，即是以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度等于為家族企業(yè)“物色”到能勝任的接班人。

另外，以保時(shí)捷家族為例，保時(shí)捷家族在將財(cái)富從第一代轉(zhuǎn)向第二代時(shí)，將具有能力的子女都納入公司的經(jīng)營過程中來。其創(chuàng)始人費(fèi)迪南德.保時(shí)捷在1931年成立了保時(shí)捷設(shè)計(jì)與研究公司。在二戰(zhàn)的末期，保時(shí)捷公司遷往奧地利。同時(shí)其子費(fèi)利和其女路易斯.皮耶希（ 已下嫁給皮耶希）都加入到公司的運(yùn)營，他們都野心勃勃，費(fèi)利酷愛設(shè)計(jì)，路易斯的營銷能力則是一流。1951年，當(dāng)創(chuàng)始人費(fèi)迪南德去世時(shí)，兒子費(fèi)利.保時(shí)捷接過了公司的經(jīng)營權(quán)。頗具設(shè)計(jì)天賦的他，將保時(shí)捷的設(shè)計(jì)精髓從賽車嫁接到普通車型上，大大拓展了保時(shí)捷的銷售。與此同時(shí)，路易斯.皮耶希繼續(xù)留在奧地利，打理保時(shí)捷公司的銷售和貿(mào)易，亦成為奧地利最大的私人貿(mào)易公司，兩人不同的優(yōu)勢都為公司的成功擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。

第三，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者往往要作出艱難的決定，所以，家族企業(yè)的繼承計(jì)劃應(yīng)被賦予高度的優(yōu)先性和透明度。如果在繼承者的過程中，缺乏透明的邊界，往往會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的紛爭，從而傷害企業(yè)的業(yè)務(wù)本身。

在這點(diǎn)上，家族企業(yè)可以效仿成熟的國際企業(yè)的做法，他們會(huì)采取各種人才儲(chǔ)備和選拔制度，既保證了企業(yè)管理所需的專業(yè)性，也為企業(yè)的長期發(fā)展提供平穩(wěn)的驅(qū)動(dòng)力。曾經(jīng)履任寶潔公司CEO的雷富禮就將CEO繼任的重要性放在首位，其次才是公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理。但他不是早早指定一個(gè)繼任CEO 的人選，而是選擇“相馬不如賽馬”。每月，他都會(huì)與20位左右的高潛力領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行細(xì)致的溝通，通過指導(dǎo)、考驗(yàn)和委派更高的工作，不斷提升潛在CEO候選人的業(yè)務(wù)素質(zhì)。這不僅讓寶潔董事會(huì)有足夠多的選擇，也培養(yǎng)了公司未來重要的高管。

最后，如果需要從家族外聘請(qǐng)專業(yè)的管理者，除了需要考慮他（她）是否具有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)歷和管理技巧之外，還要看應(yīng)聘者是否能理解、適應(yīng)創(chuàng)始人所賦予的企業(yè)內(nèi)部文化。因?yàn)?，從管理人員的角度而言，家族企業(yè)和非家族企業(yè)的很大差別就是，彼此在文化上是否契合是最關(guān)鍵的的一點(diǎn)。畢竟，對(duì)于家族企業(yè)而言，家族和企業(yè)是分不開的。

但是，如要聘請(qǐng)到合適的專業(yè)經(jīng)理人，幫助公司適應(yīng)國際化擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的目標(biāo)，也往往需要企業(yè)外專職獵頭的幫助，因?yàn)槟莻€(gè)最適合的未來經(jīng)理人往往都在家族企業(yè)相關(guān)者的交際圈子之外。畢竟，選擇對(duì)了領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)企業(yè)的快速、平穩(wěn)發(fā)展的影響是立竿見影的。