團隊管理是所有成功管理的基礎，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依賴期——》獨立期——》互賴期。因為沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，所以當你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內部應該是由一個個的團隊組成，正如人是由一個個的細胞組成的一樣。

領導是團隊中的關鍵，缺乏領導的團隊即使方向確定，行動也相當遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：先鋒式領導和資源式領導，它們各有利弊。

1、先鋒式領導

這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質。他希望團隊成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點，按照他的標準辦事。如果團隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

先鋒領導可能效率很高，能夠實現(xiàn)目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相關心的成員關系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、沖突。

2、資源式領導

資源式領導是現(xiàn)代主義領導人的做法，他從后面領導，估計團體內有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領導為填補差距應做什么工作。資源式領導人將為團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領導團隊。

先鋒式領導是要對資源進行激發(fā)，資源式領導則尋求資源最大分布。先鋒式領導注意的是對團體要求什么，資源式領導則著眼于團體對他們要求什么。

與上述兩種領導模式相比，情境領導則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。

也許有些人還不了解“情境領導；這個概念，其實如果用一句話來解釋，“情境領導”就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。

員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒把握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。

相對于員工的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導模式。當員工在第一階段時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監(jiān)控和考察的工作。

“情境領導”的理論表面看起來并不深奧，但對于領導者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領導者還是以“告知式”來帶領，則此員工必不會長留于此公司，因為他會覺得沒有機會成長。

情境領導的最大貢獻，在于強調領導者的行為應有彈性，應用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應當有熱情外，領導者也可以設法塑造部屬的能力和信心，而創(chuàng)造優(yōu)勢。如果每一位團隊領導都能掌握情境領導，則該企業(yè)的競爭力必然會大副增強。