增長是企業(yè)永恒的話題，但在回答如何獲得持續(xù)的增長的問題上，管理學(xué)家和專家們從各種角度和層面給出了大相徑庭的解決方案。

在克里斯.祖克看來，問題的重點(diǎn)是戰(zhàn)略聚焦。在之前的作品中，祖克解釋了公司如何依賴于現(xiàn)有的客戶、確定的業(yè)務(wù)和現(xiàn)有的能力來維持利潤的增長。在《從核心擴(kuò)張》中，他提醒領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力去理解業(yè)務(wù)核心的潛在價值。在《回歸核心》中，他解釋了公司應(yīng)該如何通過建立在核心活動上來獲得增長。可是，在最新的《不可阻擋》一書中，他卻承認(rèn)，創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)核心可能是必需的，因?yàn)?ldquo;未來的利潤池會收縮或移動”，可能是由于競爭對手的直接威脅，或者現(xiàn)有的增長戰(zhàn)略已經(jīng)失效了。

作為祖克“核心”三部曲中的最后一部，《不可阻擋》一書則提出了一個更具挑戰(zhàn)性、也更基本的問題，那就是：當(dāng)你的商業(yè)模式（以及那些大部分的核心業(yè)務(wù)）正面臨著比以往更大不確定性的情況下，你該如何應(yīng)對？

延續(xù)作者一系列書的觀點(diǎn)，從《從核心擴(kuò)張》和《回歸核心》到《不可阻擋》，祖克的新書重點(diǎn)是如何在公司的業(yè)務(wù)核心中發(fā)現(xiàn)、挖掘潛在的機(jī)會，但與前兩本所不同的是，這本書意在展示領(lǐng)導(dǎo)者如何能夠在經(jīng)營過程中讓它們的商業(yè)模式發(fā)生改變。

在通過對許多公司高管的訪問并經(jīng)過一系列的數(shù)據(jù)分析后，祖克帶來的消息喜憂參半。

令人擔(dān)憂的現(xiàn)實(shí)是，公司的戰(zhàn)略比過去任何時候都失效得快。市場在不斷地改變，因此，過去公司所熟悉的那些賺錢領(lǐng)域也在發(fā)生著巨大的變化。

而同時，好消息是，其實(shí)許多公司手中已經(jīng)王牌在握，只不過它們自己沒有意識到而已。在《不可阻擋》一書中，祖克描述了當(dāng)現(xiàn)有的核心已經(jīng)無法支撐起足夠的增長時，公司如何開發(fā)出一個新的核心，而其基礎(chǔ)就是公司中被忽略的“隱性資產(chǎn)”。因此，這本書可以說是為管理者在面對不確定的未來時提供了一個實(shí)用的操作手冊。

在祖克看來，隨著時間累積，公司的“資產(chǎn)”也在悄悄地積累到組織的架構(gòu)里，其過程則已消失在人們的視線中。這些資產(chǎn)可能以各種形式存在，主要有三個類別：被低估的“商業(yè)平臺”（產(chǎn)品、鄰接物、非核心業(yè)務(wù)）、未被利用的客戶資產(chǎn)（未被確認(rèn)的市場細(xì)分、專有的通路或信任、被充分利用的信息和客戶關(guān)系）以及開發(fā)不足的能力（有利可圖的商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出更多的價值）。

所有遠(yuǎn)離核心的行動都是高風(fēng)險的，而更新公司的“核心”，并不一定要公司跳到遙遠(yuǎn)的市場中或者進(jìn)行大規(guī)模的收購，其實(shí)機(jī)會就藏在管理者的鼻子底下。祖克的研究揭示，重新定義業(yè)務(wù)并以公司的“隱性資產(chǎn)”為中心，其實(shí)更容易獲得成功。而領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的，就是重新界定一個業(yè)務(wù)的核心，以理解公司正處于祖克所稱的“聚焦-擴(kuò)張-重新定義”的循環(huán)周期中的哪個階段。

通過聚焦于業(yè)務(wù)核心，并發(fā)揮它們更大的潛力，然后重新解讀業(yè)務(wù)架構(gòu)，祖克認(rèn)為，通過這個過程可以使公司由過去的“不可持續(xù)的”核心變成一個“不可阻擋”的戰(zhàn)略聚焦。

哪些公司代表了正確的方法？在祖克看來，蘋果公司成功地調(diào)整了它的焦點(diǎn)，將在電腦業(yè)務(wù)中的設(shè)計(jì)和軟件能力，聯(lián)合了新的在線音樂的新可能性，從而創(chuàng)造了“iPod現(xiàn)象”。“實(shí)際上，在過去的10年里，蘋果公司創(chuàng)造的所有價值，都能夠歸功于其隱性的資產(chǎn)以及它所獲得的關(guān)鍵新能力”。

Marvel娛樂公司曾日漸衰落，直到它釋放了自己的隱性資產(chǎn)的價值。當(dāng)它把自己所有的系列連環(huán)畫中的人物形象，通過那些熱門的賣座電影將“蜘蛛俠”和“神奇綠巨人”介紹給了年輕一代后，公司更新了“核心”，發(fā)現(xiàn)了利潤增長的新源頭。

當(dāng)然，隱性資產(chǎn)也可能以服務(wù)的形式存在。IBM的前CEO郭士納的高明之處，就在于釋放了IBM全球服務(wù)團(tuán)隊(duì)的潛力，到了2005年時，這個團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為IBM創(chuàng)造了35%的利潤。類似的，GE資產(chǎn)曾是一個小規(guī)模的金融支持機(jī)構(gòu)，直到管理層在上個世紀(jì)90年代發(fā)現(xiàn)了它的價值。同樣，在2005年，它已經(jīng)為GE創(chuàng)造了35%的利潤。

在尋找各個層面的隱性資產(chǎn)的過程中，重要的就是切換“鏡頭”，從不同的角度，并以不同的放大倍率來觀察某一現(xiàn)象。當(dāng)然，發(fā)掘并重新部署資產(chǎn)并不是一個速戰(zhàn)速決的解決方案，無法一蹴而就。從那些成功的公司實(shí)踐中祖克總結(jié)出四點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：首先，重新界定核心，始于將一個新戰(zhàn)略的中心與核心客戶聯(lián)系在一起；其次，隱性資產(chǎn)必須提供區(qū)別于現(xiàn)有競爭的差異化，并能夠?yàn)榭蛻粼黾忧袑?shí)的價值；再次，要看見隱性資產(chǎn)必須打破心理的屏障，發(fā)現(xiàn)新的競爭有利點(diǎn)；最后，使用隱性資產(chǎn)可能要求重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。盡管這些結(jié)論每條聽起來都是可行的，但實(shí)施起來并不容易，其難度在于要同時把所有的項(xiàng)目都完成，并不斷地重復(fù)這個過程。

祖克一直向管理者倡導(dǎo)的,其實(shí)是帶有宗教性的觀點(diǎn)：商業(yè)的救贖是掌握在自己的手中，只要做好準(zhǔn)備之后努力工作就可以了。就如達(dá)爾文所說，自然界的規(guī)律并非最強(qiáng)者生存，而是最適者生存。

最后，祖克給出了一個充滿悖論的結(jié)論：“業(yè)務(wù)真正的聚焦應(yīng)該是外部的——在競爭對手、技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及客戶上。但諷刺的是，大多數(shù)最具挑戰(zhàn)的魔鬼都在公司內(nèi)部，我們最大的敵人通常是自己。”