聯(lián)商網(wǎng)特約評論：中國零售企業(yè)發(fā)展自有品牌，提了多年，一直沒有規(guī)模性成功的。最近，深圳吉之島高調(diào)宣布自有品牌競爭策略，一次性發(fā)布115個(gè)產(chǎn)品；而鄭州大商超市也開始力推貼牌葡萄酒；沃爾瑪在華做得相對較早；家樂福則號稱其2000個(gè)自有品牌產(chǎn)品，以最優(yōu)惠的價(jià)格和最嚴(yán)格的質(zhì)量控制以及不同品牌形式出現(xiàn)……

　　連用兩個(gè)“最”字強(qiáng)調(diào)自有品牌陣勢的家樂福，正是我國中大型商超企業(yè)自有品牌狀態(tài)的代言：自以為用心、實(shí)惠，顧客偏不買賬；官方宣稱產(chǎn)品數(shù)量動輒上百，消費(fèi)者卻無感。

　　依我看，中國零售業(yè)自有品牌建設(shè)，有其先天不足和后天懶擔(dān)目前所謂向自有品牌要利潤，只是自我鼓舞而已。

　　成熟商超企業(yè)的核心優(yōu)勢在運(yùn)營、招商、營銷、物流等，而對委托生產(chǎn)的產(chǎn)品研發(fā)、驗(yàn)收等系列管理并不擅長。公司團(tuán)隊(duì)中一流高管及其他成員，幾乎不可能或很少專門負(fù)責(zé)開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，經(jīng)費(fèi)等投入同樣有限。這是基于零售企業(yè)核心競爭力和行業(yè)普遍缺人趨勢下的必然公司資源分配。

　　去年，金鷹商貿(mào)副總裁兼某地區(qū)總經(jīng)理W和我談?wù)撟杂衅放啤ＫJ(rèn)為，公司只有讓自有品牌占到整體銷售5%以上，才可能初步實(shí)現(xiàn)品牌、利潤、市場共贏，缺一不可，需全部攻克。而事實(shí)上，金鷹發(fā)展至今的相關(guān)數(shù)據(jù)，也沒有超過2%。企業(yè)逐利及不同階段現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，一個(gè)可能需要投入公司10%資源的一般新業(yè)務(wù)項(xiàng)目，若幾年內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值低于2%，沒有哪個(gè)老板想或總經(jīng)理敢這樣吧？而上市公司，更不敢在挑剔的資本市場表現(xiàn)上放緩腳步。

　　換句話說，優(yōu)秀零售企業(yè)不是做不好自有品牌，而是他們根本沒有配套決心、機(jī)會、魄力和支持，去真正做品牌商、生廠商的虛擬經(jīng)營。

　　以上，是先天不足的部分體現(xiàn)，不至于、不能、不夠。

　　自有品牌的核心訴求或印象是什么？便宜，對不對？款式單一、包裝簡單，是不是？

　　如華潤萬家、世紀(jì)聯(lián)華、家樂福等，有紙巾、瓜子、山核桃、雨衣等產(chǎn)品是自有品牌。我陸續(xù)買過這些商家的小半產(chǎn)品，無一滿意：不值。定位便宜，從未想過或真正施行商超品牌關(guān)聯(lián)，你幾乎不可能找到業(yè)內(nèi)一流廠家代加工，更不可能讓他們分享秘方。

　　做瓜子可以有“傻子”，做炒貨有“姚生記”，做方便面有年銷50多億元的“康師傅”。中大型零售商在招商時(shí)駕輕就熟，面對數(shù)萬單品如指揮千軍萬馬，殊不知將帥各能，尤其是文官帶兵你幾乎無法替代任何一個(gè)勇敢的士兵，更不用說武將了。

　　有一些百貨公司自有品牌襯衫賣80元，可國際二線品牌清倉打折時(shí)也有過每件100元親聞某百貨連鎖店總一口氣買了十件輪流穿，而不是商場里的自有品牌衫。

　　物美價(jià)廉是商業(yè)的永恒價(jià)值。物美要在前，價(jià)廉要到位而目前零售商的代加工模式因?yàn)榕繂栴}，不可能把生產(chǎn)成本壓得足夠低。德國的阿迪超市是楷模，它賣的幾乎全都是自有品牌創(chuàng)始人兄弟的南、北公司，各不超過800個(gè)單品，每個(gè)產(chǎn)品都經(jīng)過苛刻變態(tài)或完美極致的零供協(xié)同，以至于他們有上百個(gè)單品的銷售數(shù)量竟超過沃爾瑪全球的同類單品，消費(fèi)者豈非基本上是沖著阿迪去買的，牙膏就只有兩三種，能拿到最低進(jìn)價(jià)，又有質(zhì)量、售價(jià)保障。

　　上月去動物園，發(fā)現(xiàn)一頭黑豹在舔自己的尾巴，遠(yuǎn)看則像是一條毛茸茸的肉。部分商超的自有品牌格局，倒像是遠(yuǎn)看的豹尾，有人心想－它為什么不咬下去？也有近看覺得這豹可憐殘忍－可別咬。

　　后天不足，在不可說、不如、不同。

　　自有品牌，看上去很美，看下去任重道遠(yuǎn)。