在企業(yè)里，君子和小人都會(huì)有。如何管君子？如何管小人？對象不同，管理的方法也不同。但目標(biāo)只有一個(gè)。那就是讓他們都能為企業(yè)更好地服務(wù)，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)他們自身的價(jià)值，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

    首先領(lǐng)導(dǎo)要判斷誰是君子，誰是小人。這個(gè)判斷的標(biāo)準(zhǔn)很多。每個(gè)人的判斷標(biāo)準(zhǔn)都是源于自己的信念和價(jià)值觀。做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你判斷的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是以企業(yè)的信念和價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，而絕不能依照你個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)來判斷。所以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)如果沒有自己的信念和價(jià)值觀，你就無法設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，也無法對員工進(jìn)行判斷。例如，有個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是：業(yè)績至上、尊重服從、團(tuán)隊(duì)合作、全力以赴、終生學(xué)習(xí)、利益共享。有了這個(gè)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)以后，就可以讓員工自己對照來檢查、修正自己的言行。與這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相符的就是企業(yè)的君子，不相符的就是企業(yè)的小人。

    其次，企業(yè)文化包含了諸多內(nèi)容，如企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)信念、企業(yè)價(jià)值觀等等。一些素質(zhì)高的員工，他們能夠遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，對于企業(yè)文化的大多數(shù)內(nèi)容也認(rèn)同，但是個(gè)別地方卻不能認(rèn)同。這祥的員工是不是真正的君子呢？我覺得對于企業(yè)而言，也不能說是一個(gè)真正的君子。對于這種員工，領(lǐng)導(dǎo)要能夠找到他對本企業(yè)文化中不認(rèn)可的地方，與之溝通交流，盡最大努力使之認(rèn)可企業(yè)文化，按企業(yè)文化的要求去做事。如果有些員工確實(shí)對企業(yè)文化的某些條款不認(rèn)可，經(jīng)過溝通教育也無法改變和調(diào)整，那對這類員工就要限制使用，或者把他調(diào)整到更適合的崗位。以免因價(jià)值觀不同導(dǎo)致給工作帶來負(fù)面的影響。

    另外，就是一些所謂的小人。這種員工對企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度不認(rèn)可，認(rèn)為這些制度約束性過強(qiáng)，搞得他很不自在，同時(shí)對企業(yè)文化也大多不認(rèn)同。對這類員工，領(lǐng)導(dǎo)就要加大力度進(jìn)行管理約束。俗話說，修行從改過開始。對于這祥的員工要先從基本的行為規(guī)范抓起。先規(guī)范其言行，再從思想上、觀念上用企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行長期的，不間斷的教育。同時(shí)，依照其成長的不同階段，來調(diào)整計(jì)劃 其崗位，最后把他們教育成真正對企業(yè)有價(jià)值的君子。

    最后，做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最忌諱出現(xiàn)的情況有兩種。一是某些員工看似君子，因?yàn)樗难孕袔缀醵寄芎推髽I(yè)文化的要求相符。但最重要的是領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)現(xiàn)他的思想深處觀點(diǎn)、信念、價(jià)值觀與企業(yè)文化相悖的地方。所以這種人一旦放到重要崗位，他做事的動(dòng)機(jī)和出發(fā)點(diǎn)就會(huì)與企業(yè)想法有差異，就會(huì)給后面的工作帶來不必要的損失。二是對于相對企業(yè)而言的小人，領(lǐng)導(dǎo)的處理方式有時(shí)過于簡單粗暴而缺少耐心。最多的做法就是直接開除。這祥處理不但會(huì)造成員工流失率上升，從另一個(gè)角度看也讓領(lǐng)導(dǎo)也失去了自己提升領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)。毛澤東同志有一句話說得好，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量！這句話落到企業(yè)就是要整合一切可以整合的資源！凡是對企業(yè)發(fā)展有利的人我們都要發(fā)揮其長處、規(guī)避其不足，讓他在企業(yè)里不斷提升、發(fā)展、完善，同企業(yè)共同成長。絕不能簡單地開除了事。