通過三個問題，了解潛在收購方。

    在向投資者兜售自己的公司時，下面的畫面幾乎已經(jīng)成為一種慣例：在幻燈片中列出很多家喻戶曉的企業(yè)作為潛在收購者。“我們將在第3年的時候脫穎而出，微軟將出手收購我們，因為我們也是一家軟件公司。”相信創(chuàng)始人的這種腔調(diào)你并不會感到陌生。

    然而，隨意確定公司的潛在收購者，并不比完全缺乏退出戰(zhàn)略好多少。充分準(zhǔn)備的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該對一切問題都了然于心，對于潛在收購方的了解應(yīng)當(dāng)不亞于對自己公司的了解。

    了解目標(biāo)企業(yè)的并購模式往往需要經(jīng)過一番調(diào)查研究。通過公開報告以及媒體的相關(guān)報道(源自投資者的股份組成表)，可以獲得一些大企業(yè)集團(tuán)的并購數(shù)據(jù)。在確認(rèn)一個收購者時，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該準(zhǔn)備好回答以下三個問題。

    1.這家企業(yè)是否確實通過并購獲得發(fā)展?

    其并購的頻次如何?真正通過收購發(fā)展的公司經(jīng)常采用并購策略，甚至擁有非常忠實的并購伙伴，以及一以貫之的并購策略。一般而言，大型多元化企業(yè)并購的可行性更高，因為他們有充足的現(xiàn)金流，而且由于規(guī)模及業(yè)務(wù)范圍的限制，其內(nèi)部創(chuàng)新非常難。

    2.一個典型的收購案例是怎樣的?

    一旦確定一家公司傾向于通過收購創(chuàng)業(yè)公司，那么下一步就是弄清楚他們收購什么樣的公司。他們的收購史，是否反映了這家公司對收購目標(biāo)的規(guī)模和階段的要求?如果一家企業(yè)的并購目標(biāo)是規(guī)模為5000萬至1億美元的公司，是否與你公司的目標(biāo)及發(fā)展時間表吻合?除卻市值這個因素，其他維度——諸如利潤模式，員工總數(shù)——哪個因素是最為重要的?將這些主要因素轉(zhuǎn)化為合理的機(jī)會窗口，是關(guān)鍵的第二步。

    3.對方收購的原因是什么，你的公司是否符合其需求?

    收購方是采取水平化的收購策略，以此夯實自身多元化能力?還是沿用垂直化戰(zhàn)略，從而加強(qiáng)自身滲透力?其收購原則是否與之前的趨勢相符合?舉例而言，在谷歌公司收購的100多家公司中，很少與搜索有關(guān)。這意味著谷歌典型收購的目的是豐富它的業(yè)務(wù)，那么一家新的搜索引擎公司就可能不會成為它的收購目標(biāo)。相反的是，美國Sprint電信公司買下Nextel電信公司，則是出于擴(kuò)張用戶群的目的，這意味著這家公司很可能收購另一家電信公司，加強(qiáng)其在現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場滲透力。

    投資者通過退出賺錢。了解潛在收購者的能力、收購頻次以及收購特性，這不止傳達(dá)出退出是你的目標(biāo)，還能夠幫助塑造你的公司，使它有一天達(dá)到那個目標(biāo)。投資人考慮的東西，也是你應(yīng)該思索的。