企業(yè)剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時期，往往都能做到以市場為導向，在做到一定規(guī)模的時候，多數(shù)管理者開始把注意力轉移到內部，而且各種管理規(guī)范也越來越多，數(shù)據(jù)也越來越多。他們認為，企業(yè)做大了，有一定的資本和實力了，管理者認為對市場已經(jīng)具有一定的主導性了，客戶的價值開始降低，財務數(shù)據(jù)開始成為企業(yè)的焦點。甚至有些老板認為，企業(yè)最重要的就是內部，市場和品牌雖然很重要，但是太過于虛無縹緲，關鍵還是產(chǎn)品好，客戶認可，只要管控好了，做到“精細化管理”，企業(yè)就會迅猛發(fā)展。具體的表現(xiàn)是，企業(yè)管理條例越來越繁瑣而效率越來越低下，公司的固定資產(chǎn)越來越多，而市場投入?yún)s開始減少，向管理要效益，壓縮成本開始成為企業(yè)的口號。

    管理自然需要科學化，精細化管理是每個企業(yè)都需要的。但對于什么才是真正的“精細化”卻大有學問?，F(xiàn)實中，有人甚至以犧牲效率為了“精細化”而“精細化”，就可能帶來不好的結果。主要表現(xiàn)在沒有掌握“精細化”精髓的情況下，刻板行事，最終數(shù)據(jù)多了，依據(jù)多了，可官僚作風出現(xiàn)，效率低下，企業(yè)喪失了活力。正應了那句“一抓就死，一放就活，一活就亂”的老話。

    市場是企業(yè)的靈魂，而公司內部相當于其肉體，二者缺一不可，無所謂偏重。事實上，工廠其實也僅僅是企業(yè)“肉體”的一部分，這個完整的肉體其實是一個完整的操作平臺。并非工廠開大了，地皮多，就代表“肉體”強健，讓公司天下無敵。真正優(yōu)秀的企業(yè)必須是“肉體強健，而精神十足”。但對制造型企業(yè)而言，往往會偏重于“肉體”的投入，圈地皮建工廠可以不惜血本，但對市場的少許投入?yún)s很小心。其內在的原因也在于，資金投放到市場總是感覺“看不見，摸不著”，而機器、車子、房子卻是實實在在，能夠完全“量化”的，其實也可以算成是符合“精細化管理”的要求吧。

    我在多年的銷售管理工作中，就曾多次遇到了因為過度關注公司“肉體”而產(chǎn)生的所謂精細化操作帶來的“一抓就死”的事例。

    第一件事是我5年前遇到的。某經(jīng)銷商中標當?shù)匾淮笮蜆影骞こ蹋袠朔揭笤摻?jīng)銷商一周內帶樣品去簽合作協(xié)議。該經(jīng)銷商業(yè)務經(jīng)理立即找樣板，自己公司沒有庫存，于是該經(jīng)銷商立即計劃 廠家航空快運。但該業(yè)務經(jīng)理等了幾天后，還沒有收到貨物，打電話問廠家，廠家告訴他，貨物已經(jīng)快遞到該經(jīng)銷商處。但因為經(jīng)銷商的財務認為200元的運費太高，而且快運公司答應24小時到貨，結果三天才到，于是按財務規(guī)定拒收包裹，貨運公司只能做退貨處理。自然，這個工程泡湯了，而最嚴重的后果是這位優(yōu)秀的業(yè)務經(jīng)理一怒之下辭職。該經(jīng)銷商自此后生意一落千丈，不到三年就關門歇業(yè)了。

    第二件事情也是我親身經(jīng)歷印象深刻的。某地經(jīng)銷商的一位業(yè)務員銷售了一套浴室柜，但因為廠家發(fā)錯貨物，導致客戶退貨。按規(guī)定，該業(yè)務員銷售該產(chǎn)品的提成是24元，財務在核算銷售提成的時候，因為是按實際回款額計算，于是就沒有計算這24元的提成。該店員認為，此訂單沒有成交，是因為廠家的錯誤，不應該扣她的提成，于是找財務計較，但財務堅持認為應該按規(guī)定執(zhí)行，于是因此引發(fā)了一場辦公室大戰(zhàn)。事情發(fā)展的結果也是該業(yè)務員走人，而對該經(jīng)銷商的損失是，損失了幾個正在跟進的工程訂單，和一個優(yōu)秀的銷售人員。

    上面是發(fā)生在經(jīng)銷商身上的，也是我多年工作中遇到的真實案例。很多人聽起來認為不可思議，但類似因為“堅持原則”精細化管理形成的可笑事件仍在發(fā)生。

    仍有企業(yè)還沒意識到，企業(yè)的競爭力并非完全取決于管理，還要取決于經(jīng)營、品牌、資金等綜合運作方面。所謂的精細化管理，并非是完全的數(shù)據(jù)化、定性、定量的機械化工作，同時還是一項藝術性的工作。人是管理中最不穩(wěn)定的因素，但卻又是管理中關鍵性的因素，而企業(yè)刻板強調管理的精確化和依賴于完全數(shù)據(jù)，而忽視了企業(yè)所處的環(huán)境和人的特性，往往就會陷入管理的刻板、僵化中，最終導致企業(yè)的經(jīng)營面臨重大挑戰(zhàn)。因為市場并非能完全量化，而很多時候更取決于對市場的定性判斷。

    企業(yè)的管理勢必涉及到財務的管理，所以導致一些企業(yè)老板認為財務和成本才是企業(yè)最重要的核心。而財務勢必要做到刻板化和絕對數(shù)據(jù)化的管理，于是很自然地，有人就認為企業(yè)的管理的精髓就在于此。我們很難否定這種說法的合理性，但這種說法同樣太過于絕對。管理大師彼得·圣吉提出，分割化的管理思維模式已經(jīng)呈現(xiàn)出諸多弊病，系統(tǒng)化、動態(tài)地思考十分必要。對一家企業(yè)而言，各種規(guī)章制度和財務數(shù)據(jù)是相對動態(tài)的，但面臨市場、消費者和競爭對手卻是隨時可能會發(fā)生變化。而決定企業(yè)生存的基礎離不開這些變化著的市場，正如彼得·德魯克的說法，一家公司除了能賣出東西，否則它什么都不是。

    賣東西自然脫離不了營銷管理，但管理卻并非絕對化的量化管理，很多時候甚至是非理智行為。優(yōu)秀的管理和成本控制，未必能將企業(yè)帶入成功的天堂，因為上帝很多時候更喜歡感性的人。正如蘋果公司的股東們認為喬布斯不懂管理，于是將他掃地出門后，請來了善于精確化操作的CEO，但不幸的是蘋果從此就成了爛蘋果，直到感性、怪癖的喬布斯重歸才成就了今天的神話。因為量化管理有其優(yōu)勢，但消費者和競爭對手卻未必聽從你的數(shù)字化計劃 ，當你還沉浸在花費半天時間整理的數(shù)據(jù)面前高興時，市場環(huán)境已經(jīng)在變化了。這是營銷人員必須面對的問題，一方面要面臨市場的變化，這種變化往往通過對市場做定性判斷；另一方面必須還要面臨各種數(shù)字化的任務，甚至是管理細節(jié)，但多數(shù)情況下張嘴就是數(shù)據(jù)總會被認為比掌握市場趨勢更有價值。

    在今天的陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)，類似的情形仍不少見。尤其是最近幾年，不少企業(yè)過早的將主要精力從對市場的關注轉移到內部，對市場失去了基本的判斷?？偰苈犝f又有哪家企業(yè)請來了來自某個領域、精通管理的高手，總是試圖借助他們的管理經(jīng)驗來為企業(yè)創(chuàng)造價值，卻忽視了他們最大的作用在于對市場方向性和布局，而非是制定非常復雜的管理條例。

    人才的資歷當然不容質疑，但有一點不可忽視，那就是人才往往具有行業(yè)性和企業(yè)局限性，人才并非神仙。人才的成功往往是基于整個行業(yè)、所服務企業(yè)的成長而順勢成長的，其能力及經(jīng)驗往往具有特殊性，而未必有普遍性。企業(yè)應該更多地從行業(yè)特性來看行業(yè)，從全局性來看待公司的運營和發(fā)展，從而找到適合自己的發(fā)展模式。借用成功學的一句話，選擇一匹好馬騎在上面就能馬到成功，選擇一個好的行業(yè)成功就快一些。當然能騎上好馬需要能力，但很多時候也帶有運氣，就如李嘉誠的兒子天生就是億萬富翁，成龍的兒子一出生就星光燦爛，但這種成功往往沒有可復制性?；旧厦總€企業(yè)都想使用最優(yōu)秀的人才，但回頭來說優(yōu)秀的人才憑什么為你所用呢？找到企業(yè)每個階段的特性，找到適合自己的管理模式和打造適應環(huán)境的操作團隊才是企業(yè)長治久安的正道。