既然學(xué)習(xí)是如此重要的一個過程，我們就應(yīng)該了解學(xué)習(xí)過程是如何發(fā)生的，并知道不同的人是如何進(jìn)行學(xué)習(xí)的。認(rèn)真對待學(xué)習(xí)過程及其不同的方式能夠產(chǎn)生獨(dú)特的效果。也許最著名的學(xué)習(xí)過程模型就是Kolb模型，本文所要描述的也正是這一模型。該模型認(rèn)為，學(xué)習(xí)是一個過程，在這一過程中，人們通過經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化來創(chuàng)造知識。

    這一過程與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)緊密聯(lián)系在一起，并假設(shè)學(xué)習(xí)者已經(jīng)具備某些工作經(jīng)驗(yàn)或類似的經(jīng)驗(yàn)，并可以據(jù)此來對自己的行為活動進(jìn)行評價(jià)。學(xué)習(xí)者是否具有開發(fā)自己的動機(jī)也十分重要，因?yàn)閯訖C(jī)--學(xué)習(xí)的愿望--是所有學(xué)習(xí)的起點(diǎn)。沒有這一點(diǎn)，學(xué)習(xí)就無法真正實(shí)現(xiàn)。Kolb模型成功地描述了一個成年人的學(xué)習(xí)過程。圖1.4對這一學(xué)習(xí)過程的基本模型進(jìn)行了描述。

    一切源自于經(jīng)驗(yàn)，源自于我們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的愿望。學(xué)習(xí)的愿望是某種好奇心或渴望的體現(xiàn)，是學(xué)習(xí)的原始素材。我們還必須花時間思考，花時間去斟酌，可能還要花時間去獲取與經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的知識。這樣，我們就能獲得不同的視角，看到事實(shí)的各個層面，并將其轉(zhuǎn)化為知識；接著，我們將再一次對其進(jìn)行領(lǐng)會和理解。在這一階段，我們通常會有一種“頓悟感”，覺得茅塞頓開。每一個經(jīng)歷過從知曉到理解階段的人都知道，這兩者之間存在著多么大的差異。

    通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)還包括一個抽象的概念化過程。這一思考過程實(shí)現(xiàn)了知識的再生，并用其來對經(jīng)驗(yàn)作出解釋。下一個階段是應(yīng)-用。經(jīng)過了徹底理解和吸收的知識被應(yīng)用于實(shí)踐，并在不同的場合得到驗(yàn)證。在應(yīng)用階段，知識得到了擴(kuò)展和深化。

    哲理故事：二戰(zhàn)時期在中非，意大利軍隊(duì)500多人奉命防守一個野戰(zhàn)機(jī)場。他們擁有堅(jiān)固的混凝土工事，充足的彈藥，甚至還得到了兩門德國人支援的威力巨大的重炮。而進(jìn)攻方的英軍只有400多人，甚至連像樣的重武器都沒有。英國指揮官對這次攻打戰(zhàn)斗不抱有任何希望，甚至已經(jīng)做好了撤退的打算。但奇怪的是，進(jìn)攻剛剛打響，意大利人就放棄了抵抗，打出了白旗。當(dāng)詢問意大利軍官為什么投降時，對方竟然氣呼呼地說：“我們沒有撬棍，沒有辦法打開那些該死的彈藥箱！”

    真的是撬棍問題嗎？一個組織日常管理設(shè)計(jì)的嚴(yán)謹(jǐn)程度，好比封閉的彈藥箱就應(yīng)配備開箱的器具；比如：一個組織日常管理執(zhí)行的精細(xì)程度，好比戰(zhàn)前不斷檢查武器的完備程度；再比如：一個組織面臨異常管理時的意志力，和繼而的創(chuàng)造力，好比彈藥箱打不開時，有沒有不服輸、不慌亂的勇氣和士氣，以及非常規(guī)迅速打開彈藥箱的智慧，這個智慧，就是解決問題的智慧。

    多一點(diǎn)欣賞，就少一點(diǎn)挑剔；多一點(diǎn)尊重與鼓勵，少一點(diǎn)批評與指摘。員工、干部與老板，都要學(xué)會互相容忍、忍耐、寬容。發(fā)現(xiàn)問題是政績，直面問題是責(zé)任，研究問題是進(jìn)取，解決問題是能力。誰能對企業(yè)來負(fù)起更多的責(zé)任？不是敷衍塞責(zé)、毫無主見、唯唯諾諾的人，而是那些能夠自我激勵，自我動員，自我促進(jìn)，大膽變革，追求持續(xù)發(fā)展的員工。換言之，企業(yè)需要大量忠誠主動、創(chuàng)新求變、追求卓越的“領(lǐng)導(dǎo)者”：他決不會坐等老板的出現(xiàn)，并等待他人來把一切計(jì)劃 好，他會為自己計(jì)劃 ，也會自己去計(jì)劃 ，自己去解決問題！

    現(xiàn)代企業(yè)中，老板可能會欣賞你的性格、能力、水平，但最終還是以結(jié)果說話的。一個優(yōu)秀的員工不在于他表面上看起來多么精明能干，不在于他解決了多少問題，也不在于他說了多少豪言壯語，關(guān)鍵在于他工作的成就和結(jié)果，能否讓老板拍案叫絕。在一個企業(yè)中，業(yè)績是考核員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。唯有業(yè)績才能體現(xiàn)一個員工的價(jià)值。聰明的員工，從來不會夸夸其談，也不會怨天尤人，遇到問題，他們懂得用結(jié)果證明自己。

    小楊在一所很普通的大學(xué)讀計(jì)算機(jī)專業(yè)。大三那一年，在父親朋友的幫助下進(jìn)入一個大城市的一家科研機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)。剛?cè)サ臅r候她干坐著，上司看她可憐，就交給她一個工作任務(wù)，說：“三個月內(nèi)完成就行，到時給你一個實(shí)習(xí)鑒定。”接下來的三天里，她幾乎住在單位，然后完成了工作任務(wù)。第四天上午，當(dāng)她告訴上司任務(wù)已經(jīng)完成時，上司嚇?一跳，對她刮目相看，又給她幾個任務(wù)，并且規(guī)定要在短時間內(nèi)完成，而她居然提前完成了。實(shí)習(xí)結(jié)束，上司沒多說什么，但不久卻徑直到她的學(xué)校點(diǎn)名要她。這之前，機(jī)構(gòu)的上級部門很奇怪：我這里有好幾個品學(xué)兼優(yōu)的研究生，你都不要，卻非要一個普通的大學(xué)生，不是開玩笑吧！“不開玩笑，因?yàn)樗o我的永遠(yuǎn)是結(jié)果。”那個領(lǐng)導(dǎo)說。

    從以上案例可知，優(yōu)秀的員工，是最擅長解決問題的員工。只有勇敢面對問題，才能發(fā)我們潛藏的力量，喚醒我們麻痹的問題解決智慧。面對問題的最好辦法就是：對問題負(fù)責(zé)，勇敢地面對問題，開動腦筋解決問題。我們每個人，在公司里存在的作用，存在的必要性就在于：我們在實(shí)際的工作中，去解決了多少個這樣的問題點(diǎn)。個人功能的大小，個人作用的大小，就在于我們能夠解決多少個這樣的問題點(diǎn)。能力的大小，實(shí)際上是我們解決問題能力的大小。解決自己的問題點(diǎn)，影響別人，領(lǐng)導(dǎo)別人，要求別人去解決各種問題點(diǎn)，則是一種提升，是一種更高一層能力。直接、間接的要求人，領(lǐng)導(dǎo)的人越多，并且能督促別人去真正“做”事了。你的作用，你的能力就越大。

    知名企管專家譚小芳老師（預(yù)定解決問題技巧學(xué)習(xí) ，請聯(lián)系13733187876）了解到，海爾管理有一句話：管理本質(zhì)，不在于知，而在于行?，F(xiàn)實(shí)工作中，往往都是一些是“知”的人。“講”的人太多，行的人太少。我們每個人，都應(yīng)該成為一個“行”的人，對于你的公司，對于你個人而言，都是非常重要，非常重要的。事實(shí)上，管理者的能力體現(xiàn)在哪里？管理者的能力就體現(xiàn)在他的“解決問題”的能力上。管理者解決問題越多、越好，那么管理者的能力就越強(qiáng)，價(jià)值就越大。“能力與解決問題是成正比的”。先看一個案例吧：煙草大王的冰糖橙。

    褚時健，曾經(jīng)的中國煙草大王，他把玉溪煙廠由一個籍籍無名的小廠發(fā)展成為全球聞名的煙草品牌帝國。18年為國家累計(jì)貢獻(xiàn)利稅1400億，僅僅"紅塔山"一個品牌，在90年代為國家創(chuàng)利稅800多億元。還是他，1999年因經(jīng)濟(jì)問題被判無期，另一個人生從這里開始。2002年，保外就醫(yī)后的褚時健承包了2400畝荒山，種起了橙子，這一年他已經(jīng)75歲。8年后，83歲的褚時健創(chuàng)出了自己的品牌――云冠牌冰糖橙，實(shí)現(xiàn)了從紅塔山香煙到品牌農(nóng)業(yè)的第二次飛躍。

    讓我們來看看褚時健的云冠牌冰糖橙是怎樣得來的：一開始，褚時健種的橙子，產(chǎn)量低是個大問題，兩千多畝地，一年下來只收14噸。賠慘了。褚時健已經(jīng)還清了剛開始承包荒山時朋友借給他的1000多萬巨款。他當(dāng)時問朋友，如果我種橙子賠了怎么辦，朋友說，我們相信你，你做什么成什么。

    首先要解決產(chǎn)量問題，解決產(chǎn)量問題，就是解決生存問題，目前我國絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)僅僅才過了這一關(guān)。第二年，褚時健試著在夏天把橙樹多余的葉子剪掉，以減少對果樹營養(yǎng)的消耗，結(jié)果很順利的就收獲了三四百噸果子。量的問題解決了，他又把注意力放在了改善果子的口感上，相比之下，許多企業(yè)比起褚時健所下的功夫差多了。