一直以來，《食品商》研究了多種食品經(jīng)銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度，以網(wǎng)絡(luò)、品牌力、產(chǎn)品組合等經(jīng)營要素為經(jīng)度。這些模型雖然在很多方面有用，但是，由于人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個階段，從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個問題是，很多經(jīng)銷商長期在做分銷，或者長期在做代理，他們由創(chuàng)立到成長到成功一樣需要經(jīng)歷一些重要階段，并且在不同階段的關(guān)鍵經(jīng)營要素有所不同，而這些重要的階段是什么？各階段起到?jīng)Q定作用的經(jīng)營要素又是如何變化的？這正是本文力圖解決的問題。

    經(jīng)銷商成長的五個階段

    為了制定一個符合經(jīng)銷商公司的相關(guān)框架，我們多管齊下，既借用了文獻(xiàn)研究，又進(jìn)行了大量的公司調(diào)查（附：經(jīng)銷商調(diào)查表）。

    由此總結(jié)出經(jīng)銷商的五個成長階段：創(chuàng)業(yè)、存活、成功、起飛、成熟，并用管理方式、組織結(jié)構(gòu)、正規(guī)制度的多少、主要戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司所有者參與經(jīng)營的程度一一加以描述。

    我們對100位經(jīng)銷商進(jìn)行了調(diào)查，共收回82份調(diào)查數(shù)據(jù)。我們請他們盡量地確定他們公司所經(jīng)歷過的時期和階段，總結(jié)每個階段發(fā)生的主要變化，并描述那些引起變化的事件。

    階段一：創(chuàng)業(yè)

    在這個階段，公司的主要目標(biāo)是使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上得到認(rèn)可，為未來的成長奠定基礎(chǔ)。關(guān)鍵的問題有：

    資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產(chǎn)品，提供良好的服務(wù)生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產(chǎn)品中發(fā)展為銷售額巨大的公司？

    資金：公司是否有足夠的資金來滿足創(chuàng)業(yè)階段的大量現(xiàn)金需求？

    老板能力：是否具有創(chuàng)業(yè)精神和充沛的精力？

    這個階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單——管理者什么都做，并直接監(jiān)督下屬。制度和正式規(guī)劃幾乎不存在。公司的戰(zhàn)略就是維持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任務(wù)，為公司付出大量精力，是指令的主要下達(dá)者，并且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。

    處于創(chuàng)業(yè)階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產(chǎn)品的代理，或是分銷，或是在批發(fā)市場開一個門店。很多這樣的經(jīng)銷商，由于未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產(chǎn)品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創(chuàng)業(yè)資金耗盡時關(guān)閉公司，如果幸運的話，他們可以按照資產(chǎn)價值把公司轉(zhuǎn)讓。有時，管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進(jìn)入了第二階段。

    階段二：存活

    公司能夠到達(dá)這個階段，已經(jīng)證明了自己是一個可正常運作的公司實體。公司已經(jīng)有了足夠多的客戶，并能夠用產(chǎn)品或服務(wù)來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關(guān)鍵問題就是從能否生存下來轉(zhuǎn)變?yōu)槭罩шP(guān)系。主要問題是：

    現(xiàn)金流：短期內(nèi)，公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金達(dá)到收支平衡，并足以支付貨款，以及固定資產(chǎn)損耗后的維修或替換費用？公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來維持生存，并為發(fā)展壯大提供財力，從而能夠在市場環(huán)境中憑借公司自己的資源和服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報？

    這時的組織結(jié)構(gòu)仍然非常簡單。公司可能有一定數(shù)量的員工，由一個銷售經(jīng)理或者一個負(fù)責(zé)配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策，他們的工作就是執(zhí)行管理者的明確指令。銷售的產(chǎn)品可能增加了一兩個，網(wǎng)絡(luò)渠道也相應(yīng)拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。

    制度的發(fā)展微乎其微，正式規(guī)劃，至多也就是現(xiàn)金預(yù)測。公司的主要目標(biāo)仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。

    在存活階段，公司規(guī)模和利潤都可能獲得增長，從而進(jìn)入第三階段?；蛟S，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時間，依靠投入時間和資本獲取邊際報酬，最終在管理者放棄或退休時歇業(yè)。“夫妻”批零店就屬于這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經(jīng)濟(jì)生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。

    階段三：成功

    在這個階段管理者面臨的抉擇是，要么利用已取得的成就進(jìn)一步發(fā)展，要么保持公司的穩(wěn)定和贏利，為管理者從事其他活動打下基礎(chǔ)。這樣，公司就面臨一個關(guān)鍵問題：是利用現(xiàn)有公司作為增長的平臺——進(jìn)入成功-成長階段，還是利用現(xiàn)有公司來支持管理者完全或部分脫離公司——進(jìn)入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因為他們受到各方面條件、精力的限制希望大致維持公司現(xiàn)狀。很多同時涉足多個行業(yè)的經(jīng)銷商就屬于這一類。

    成功-脫離階段

    在成功-脫離階段，公司已經(jīng)實現(xiàn)了真正的健康運轉(zhuǎn)，有了足夠大的規(guī)模和產(chǎn)品市場份額來保證經(jīng)濟(jì)上的成功，贏利能力也達(dá)到或高于行業(yè)平均水平。如果環(huán)境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。

    在組織結(jié)構(gòu)方面，公司已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，因而在很多情況下需要由職能經(jīng)理來承擔(dān)管理者履行的某些職責(zé)。職能經(jīng)理應(yīng)該有一定的才能，但無須具備最好的才干，因為公司目標(biāo)限制了他們的上升潛力。這個階段公司現(xiàn)金充足，主要關(guān)注點是

    現(xiàn)金流：防止在興盛期內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)金流失，使公司在不可避免的困難時期難以經(jīng)受住考驗。

    此外，公司擁有了一定的網(wǎng)絡(luò)資源和品牌力。基本的財務(wù)、市場營銷和服務(wù)體系已經(jīng)形成。對運營預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃，支持了公司的正常運轉(zhuǎn)。管理者督導(dǎo)公司執(zhí)行一個基本上維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。

    隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多，某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產(chǎn)品和市場環(huán)境不允許其繼續(xù)成長，那些在有限區(qū)域內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)銷公司就是這樣。

    如果公司無法適應(yīng)環(huán)境變化，那么它或者會關(guān)閉，或者會退回勉強(qiáng)維持生存的狀態(tài)。

    成功-成長階段

    在成功-成長階段，管理者需要增強(qiáng)公司的實力，為公司發(fā)展而整合資源。管理者會拿現(xiàn)金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。

    這一階段的重要任務(wù)包括：

    組織技能：加強(qiáng)組織技能以滿足公司成長的需求。

    產(chǎn)品組合：對產(chǎn)品組合應(yīng)有合理的規(guī)劃和補(bǔ)充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產(chǎn)品。

    網(wǎng)絡(luò)布局：擁有所屬區(qū)域內(nèi)30％－50％的重要渠道。

    同時，確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)的贏利以避免現(xiàn)金斷流，公司的制度建立也應(yīng)該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規(guī)劃以預(yù)算形式進(jìn)行，但是戰(zhàn)略規(guī)劃涉及范圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務(wù)的各個方面都更加積極地參與。

    如果取得成功，處于成功-成長階段的公司就會進(jìn)入公司發(fā)展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力于擴(kuò)大公司規(guī)模之前對增長的首次嘗試。如果處于這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發(fā)現(xiàn)原因，轉(zhuǎn)入成功脫離階段。否則，也可能在破產(chǎn)或廉價出售之前退回到存活階段。

    階段四：起飛

    這個階段，公司面臨的關(guān)鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：

    現(xiàn)金：公司是否有足夠的現(xiàn)金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者愿意容忍高債務(wù)成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進(jìn)行不當(dāng)投資，公司現(xiàn)金流是否會遭受打擊？

    戰(zhàn)略規(guī)劃：向上買斷經(jīng)營還是向下自建終端，或者加強(qiáng)渠道價值鏈的管理。

    組織技能：在公司快速成長、日益復(fù)雜時要提高組織效率，人員素質(zhì)是否能適應(yīng)公司的發(fā)展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應(yīng)付突發(fā)狀況的能力？

    網(wǎng)絡(luò)布局：在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，是否還有空白區(qū)域？哪些渠道是需要鞏固和延伸的？

    產(chǎn)品組合：已有產(chǎn)品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補(bǔ)優(yōu)勢的產(chǎn)品組合？其中帶來主要盈利的產(chǎn)品是否需要更替？

    在公司的生命中，這個階段至關(guān)重要。如果管理者在財務(wù)和管理上都能應(yīng)對成長中公司所面臨的各種挑戰(zhàn)，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應(yīng)對挑戰(zhàn)并及時認(rèn)識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現(xiàn)金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。

    如果公司不能飛黃騰達(dá)，也可以縮減開支，在一種平衡狀態(tài)下繼續(xù)做一家成功而健康運轉(zhuǎn)的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。

    階段五：資源成熟

    公司進(jìn)入這個階段后，最關(guān)心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務(wù)收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢，其中包括快速反應(yīng)和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴(kuò)充管理隊伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應(yīng)該使用諸如預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本制度等工具使公司專業(yè)化——與此同時不扼殺創(chuàng)業(yè)精神。

    處于第五階段的公司，擁有人力和財務(wù)資源來進(jìn)行具體的運營和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司在管理上是分權(quán)的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經(jīng)驗。制度涉及范圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務(wù)和運營上是相當(dāng)分離的。

    公司現(xiàn)在成功了，擁有規(guī)模、財務(wù)資源、管理人才、網(wǎng)絡(luò)、品牌力等方面的優(yōu)勢。如果公司能夠保持創(chuàng)業(yè)精神，就會成為市場上的強(qiáng)大力量。否則，公司可能會進(jìn)入第六階段：僵化階段。

    僵化階段的特點是公司缺乏創(chuàng)新性決策。在大公司中這種現(xiàn)象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務(wù)資源維持經(jīng)營，直到環(huán)境發(fā)生重大變化。對于這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環(huán)境的變化。

    九大關(guān)鍵經(jīng)營要素及需求的變化

    九大關(guān)鍵經(jīng)營要素

    有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發(fā)展而有所變化。我們在研究中發(fā)現(xiàn)了九個這樣的因素，其中七個與公司相關(guān)，兩個與管理者相關(guān)。

    與公司相關(guān)的七個因素是：

    1.財務(wù)資源，包括現(xiàn)金和借貸能力。

    2.組織技能，涉及員工數(shù)量、后備力量和素質(zhì)，以及組織結(jié)構(gòu)的合理化設(shè)置。

    3.制度資源，指信息和規(guī)劃控制系統(tǒng)的完善程度。

    4.產(chǎn)品資源，產(chǎn)品的核心競爭力，以及組合的優(yōu)勢。

    5.網(wǎng)絡(luò)布局，主要銷售渠道和區(qū)域內(nèi)渠道開發(fā)程度。

    6.業(yè)務(wù)資源，包括客戶關(guān)系、廠商關(guān)系、分銷流程等。

    7、品牌力，公司在業(yè)界和市場的地位。

    與管理者相關(guān)的兩個因素是：

    1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉(zhuǎn)化為組織技能的能力。

    2.管理者的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

    隨著公司從一個階段發(fā)展到另一個階段，這些因素的重要性會發(fā)生變化。我們也許可以認(rèn)為，這些因素在三個重要性層次上進(jìn)行更替：第一，公司成功必須具備的關(guān)鍵因素，有至高的優(yōu)先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關(guān)注；第三，最高管理層較少直接關(guān)注，但容易管理的因素。如果我們根據(jù)在公司各個發(fā)展階段的重要性把前面列出的八個因素進(jìn)行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。

    需求的變化

    在早期階段，管理者的個人能力賦予公司活力。可以說，公司是建立在管理者的人際關(guān)系、銷售、創(chuàng)造等能力基礎(chǔ)上，這是最重要的因素。在這個時候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。

    隨著公司的成長，其他員工也進(jìn)入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協(xié)助管理者工作，到了后來，隨著公司產(chǎn)品和渠道逐漸增加，他們會取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時，管理著必須少花時間做事，多花時間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創(chuàng)業(yè)者不能完善組織結(jié)構(gòu)和放權(quán)，對管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。