環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)對(duì)環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲取資源的需求，這直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。環(huán)境的不確定性可以從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性?xún)蓚€(gè)維度進(jìn)行考察。環(huán)境的復(fù)雜性指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之處，如消費(fèi)品企業(yè)面臨消費(fèi)者這樣單一的市場(chǎng)環(huán)境就比電信運(yùn)營(yíng)商面臨許多不同顧客的市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)單得多。環(huán)境的穩(wěn)定性指環(huán)境因素的變動(dòng)程度，一個(gè)環(huán)境領(lǐng)域如經(jīng)過(guò)一年或幾個(gè)月仍然保持不變就是穩(wěn)定的。而不穩(wěn)定的環(huán)境下影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素會(huì)突然變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)行為做出了針對(duì)性或?qū)剐孕袆?dòng)，這會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不穩(wěn)定。

　　環(huán)境不確定性程度直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在對(duì)職位和部門(mén)、組織的分工和協(xié)作方式、控制過(guò)程及計(jì)劃和預(yù)測(cè)等方面。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時(shí)，外部環(huán)境中的每個(gè)因素都需要一個(gè)崗位或部門(mén)與之聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)中的職位和部門(mén)的數(shù)量會(huì)增加，這樣增加了企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜性。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)，組織的各部門(mén)在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專(zhuān)業(yè)化，每一部門(mén)的成功都要求具有專(zhuān)門(mén)的知識(shí)技能和行為，表現(xiàn)出較大的差異。

　　組織的差異化程度越高，部門(mén)之間的協(xié)作就越困難，從而組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合功能的固定機(jī)構(gòu)和人員(如品牌經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理)與臨時(shí)機(jī)構(gòu)等(各種委員會(huì))就越多。因此不確定性高的環(huán)境下，運(yùn)行良好的組織具有較高的內(nèi)部差異化和整合水平，反之不確定性低的環(huán)境中運(yùn)行良好的組織則差異化和整合水平相對(duì)較低。

　　環(huán)境的不確定性也必然影響著組織內(nèi)部的規(guī)范化程度。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)，組織內(nèi)部相對(duì)松散，控制較弱，更具適應(yīng)性，管理靈活性較高。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級(jí)較為明顯，組織的集權(quán)化程度和管理穩(wěn)定性程度較高。

　　二、組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略的不相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

　　根據(jù)錢(qián)德勒的研究，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)起著決定性的作用，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響見(jiàn)表。后來(lái)的研究表明組織結(jié)構(gòu)的變革也可引導(dǎo)企業(yè)新戰(zhàn)略的形成和發(fā)展。采用專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單，管理人員較少，有利于加強(qiáng)控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線(xiàn)職能制，理由同上，對(duì)于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨(dú)核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對(duì)于實(shí)行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)同時(shí)，對(duì)外對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實(shí)行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時(shí)便于控制。對(duì)于為共享價(jià)值鏈某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用事業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)由于主要共享公司的無(wú)形資源，所以來(lái)用母子公司制有利于降低總部對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的過(guò)度干預(yù)。

　　三、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員素質(zhì)的不相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

　　人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響目前還沒(méi)有引起足夠的重視，但是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的問(wèn)題。比較典型的例子是麥肯錫為實(shí)達(dá)做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢(xún)，將實(shí)達(dá)由原來(lái)各產(chǎn)品線(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部改為銷(xiāo)售資源共享的產(chǎn)品經(jīng)理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來(lái)，但他們多數(shù)不懂營(yíng)銷(xiāo)，不能承擔(dān)產(chǎn)品線(xiàn)的策劃管理之職，而客戶(hù)經(jīng)理主要由原銷(xiāo)售人員調(diào)整而來(lái)，他們對(duì)其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解，無(wú)法承擔(dān)為客戶(hù)提供整合服務(wù)的職能，因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況大幅下滑。

　　四、組織運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

　　（1）決策低效

　　企業(yè)是一個(gè)決策網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)決策都是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)廣泛的決策網(wǎng)絡(luò)中的一部分。從董事會(huì)到一線(xiàn)做出的決策是否構(gòu)成一個(gè)合理且在本質(zhì)上一致的完整網(wǎng)絡(luò)，將決定該組織運(yùn)行的好壞及其產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上表現(xiàn)出多大的完整性。要使整個(gè)企業(yè)做出的決策都達(dá)到很高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，資源分配就必須在統(tǒng)一的戰(zhàn)略方針指導(dǎo)下，在縱向和橫向兩方面都能相互補(bǔ)充、協(xié)調(diào)一致，使每個(gè)業(yè)務(wù)單位都向前發(fā)展。而橫向合作和縱向協(xié)作的不協(xié)調(diào)正是大多數(shù)企業(yè)存在的重大障礙。其原因則是企業(yè)高層沒(méi)有采用適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)限制自身的決策，沒(méi)有明確決策的資源分配含義，導(dǎo)致企業(yè)資源分配的混亂，缺乏一致性。這會(huì)給組織系統(tǒng)造成功能性障礙。

　　首先，如果上級(jí)管理部門(mén)沒(méi)有劃清應(yīng)由下級(jí)部門(mén)做出決策的界限，就會(huì)普遍造成下級(jí)決策權(quán)限被剝奪的現(xiàn)象。這種情況迫使管理部門(mén)對(duì)下級(jí)決策進(jìn)行微觀管理以確保一致性，否則企業(yè)的戰(zhàn)略方針的執(zhí)行就會(huì)失控。

　　其次高層管理者進(jìn)行微觀管理會(huì)導(dǎo)致不良決策。由于過(guò)多地做本應(yīng)由下級(jí)部門(mén)做的決策，會(huì)使高層管理部門(mén)疲于應(yīng)付，難以保證決策的效果。

　　最后，高層決策缺乏明確的限制會(huì)使整個(gè)決策網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定，因?yàn)榈燃?jí)越低的決策需要復(fù)查的次數(shù)越多，如果高層決策表達(dá)得含混不清，那么低層決策受到審查的頻率會(huì)過(guò)高。

　?。?）分權(quán)方式不合理

　　企業(yè)組織設(shè)計(jì)必須解決其成員活動(dòng)的激勵(lì)和協(xié)調(diào)問(wèn)題。如果缺乏激勵(lì)作用或協(xié)調(diào)作用，甚至兩者皆無(wú)，則企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力不足，且缺乏足夠的凝聚力，必然導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受阻。

　　分權(quán)的關(guān)鍵是把決策權(quán)交到最熟悉業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的經(jīng)理手中。很多總裁認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)壓力會(huì)給經(jīng)理們的業(yè)績(jī)帶來(lái)影響，他們通過(guò)下放決策權(quán)的辦法，試圖利用市場(chǎng)力量擴(kuò)大自主權(quán)和責(zé)任制，激發(fā)經(jīng)理們的創(chuàng)業(yè)精神，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的靈活性，加大獲取機(jī)會(huì)的可能性，同時(shí)利用市場(chǎng)機(jī)制協(xié)調(diào)部門(mén)之間、業(yè)務(wù)單元之間和上下級(jí)之間的關(guān)系。

　?。?）流程效率低下

　　組織內(nèi)各職能部門(mén)的工作形成經(jīng)理導(dǎo)向而非顧客導(dǎo)向，部門(mén)目標(biāo)導(dǎo)向而非公司目標(biāo)導(dǎo)向，組織對(duì)外的接觸點(diǎn)多，難以統(tǒng)一公司對(duì)外形象，職能部門(mén)間的界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，從而導(dǎo)致企業(yè)通流效率低等許多問(wèn)題。界限分明的職能制的缺點(diǎn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天越來(lái)越成為企業(yè)發(fā)展的障礙，特別是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)已成為世界潮流，反應(yīng)速度越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組織部分時(shí)，通流效率低的組織結(jié)構(gòu)己成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的瓶頸。通流效率是組織增值效率的一個(gè)重要指標(biāo)。其定義是實(shí)際工作占用時(shí)間與完成任務(wù)時(shí)整個(gè)系統(tǒng)所用總時(shí)間的比。如一張采購(gòu)申請(qǐng)單，請(qǐng)經(jīng)理簽字只要一分鐘，但經(jīng)理從收到申請(qǐng)單到簽完字返回經(jīng)常需要一個(gè)小時(shí)，通流效率是1/60。如果是跨部門(mén)到財(cái)務(wù)部簽字，審核簽字可能是6分鐘，但完成這個(gè)手續(xù)可能要超過(guò)一天，比如10個(gè)小時(shí)，通流效率也就是1/100。