一些企業(yè)的首席執(zhí)行官通常會(huì)面臨關(guān)于集中化管理的棘手決定：是否應(yīng)該將公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品管理合二為一？這兩個(gè)部門過去基本上是相互獨(dú)立地運(yùn)營(yíng)，但共享同一個(gè)品牌。有人認(rèn)為，通過對(duì)產(chǎn)品范圍的整合，將使公司的產(chǎn)品對(duì)那些同時(shí)購(gòu)買這兩種設(shè)備的企業(yè)更具有吸引力。但這兩個(gè)部門的管理人員都極力反對(duì)這樣做：他們認(rèn)為，產(chǎn)品管理是他們的核心業(yè)務(wù)，他們無法想象失去對(duì)它的控制。這是一種艱難的抉擇，由于權(quán)力之爭(zhēng)而變得更加棘手。

    其實(shí)，首席執(zhí)行官可以通過提出三個(gè)關(guān)鍵問題，推動(dòng)更富有創(chuàng)見性的辯論即有滿意答案。這三個(gè)關(guān)鍵問題是：集中化管理是硬性規(guī)定嗎？它能否使一家企業(yè)的價(jià)值增加？集中化管理是否風(fēng)險(xiǎn)很低？換言之，它能夠順利實(shí)施而不會(huì)產(chǎn)生副作用嗎？(對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵問題將另文詳述)在這三個(gè)問題中，只需有一個(gè)答案是肯定的，一項(xiàng)集中管理提案即可通過。但是，這些問題規(guī)定了很高的門檻值，可以幫助管理人員避免過于集中化的管理方式。此外，這些問題可以在這個(gè)高度政治化的領(lǐng)域激發(fā)開放的、理性的辯論。這些問題為那些贊同和反對(duì)集中化管理的人提供了構(gòu)建一個(gè)案例的公平競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，可以幫助企業(yè)在如今的集中化與分散化管理之間取得適當(dāng)?shù)钠胶猓⒃诟鞣N條件隨著時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，能夠成功地使自己的組織隨機(jī)應(yīng)變。

    為了集中管理的收益，去承受可能造成的痛苦是一種兩難抉擇，且長(zhǎng)期存在的困擾。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在上世紀(jì)20年代就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，判斷錯(cuò)誤的集中化管理可能會(huì)扼殺主動(dòng)性，制約量身打造本地化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，并使業(yè)務(wù)部門承受高昂成本和劣質(zhì)服務(wù)的重負(fù)。不到位的集中化管理可能會(huì)使業(yè)務(wù)單元無法獲得贏得客戶或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或協(xié)作戰(zhàn)略。

    集中化管理與分散化管理的利弊之爭(zhēng)永無休止，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，這仍然是一種令人左右為難的困境。用于大部分業(yè)務(wù)決策的常規(guī)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析并不能解決有關(guān)分歧。如是否強(qiáng)制推行一種全集團(tuán)范圍的 績(jī)效 管理 制度。此外，沒有人主動(dòng)提供一種有條不紊、基于分析的方法，來解決集中化決策問題。由于這種方法的缺失，許多管理人員轉(zhuǎn)而求助于衡量標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)政治、流行風(fēng)氣——有時(shí)集中化風(fēng)行一時(shí)，有時(shí)分散化更加流行——或直覺本能。

    首先分析員工工資管理，一項(xiàng)對(duì)員工工資進(jìn)行集中化管理的舉措可能會(huì)順利通過這一門檻。顯然，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，能夠節(jié)約成本，并且產(chǎn)生消極副作用的風(fēng)險(xiǎn)也很低。工資管理對(duì)于單個(gè)業(yè)務(wù)單元的商業(yè)靈活性并不重要，其管理人員也不太可能因?yàn)槭チ藢?duì)工資管理的控制權(quán)而喪失積極性。此外，如果由一位稱職的專家來領(lǐng)導(dǎo)工資管理部門，由他（或她）向共用服務(wù)部門負(fù)責(zé)人報(bào)告工作，而不必占用財(cái)務(wù)或 人力資源 負(fù)責(zé)人的時(shí)間，就可以將官僚主義、效率低下和注意力分散的風(fēng)險(xiǎn)降至最小。

    再來看產(chǎn)品管理，集中式產(chǎn)品管理顯然不屬于硬性規(guī)定，因此集中化管理提案未能通過第一個(gè)問題的測(cè)試。而集中化管理將會(huì)減少商業(yè)靈活性。此外，因?yàn)闀?huì)失去對(duì)一些很重要的活動(dòng)的控制權(quán)，還可能會(huì)降低各業(yè)務(wù)單元管理人員的積極性。而且，如果實(shí)施不力，集中式產(chǎn)品管理可能會(huì)導(dǎo)致時(shí)間延誤、增加額外成本，以及產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在第二個(gè)問題——10％的門檻值——上既可能成功，也可能失敗。在估計(jì)可能的利潤(rùn)空間，以及來自可能受到整合產(chǎn)品范圍影響的客戶新增 銷售 額的基礎(chǔ)上，經(jīng)過詳細(xì)的討論可見，如果這種集中式產(chǎn)品管理職能管理得當(dāng)，就有可能使公司的業(yè)績(jī)?cè)黾?0％。

    由于日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的增長(zhǎng)可能會(huì)放緩，利潤(rùn)將會(huì)下降，此時(shí)，公司的首席執(zhí)行官可以采用一種共同的績(jī)效管理體系對(duì)成本和管理質(zhì)量實(shí)行更緊密的控制。人力資源負(fù)責(zé)人提出一種集中式績(jī)效管理體系，它將把具有均衡評(píng)價(jià)指標(biāo)的記分卡與激勵(lì)措施掛鉤。執(zhí)行這種新的績(jī)效管理制度，必須確保員工能拿到他們應(yīng)得的獎(jiǎng)金。

    企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層也很難將其視為增加價(jià)值的主要來源。管理層將增加價(jià)值的主要來源確定為：鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)積極性，協(xié)調(diào)全球客戶，管理當(dāng)?shù)卣聞?wù)，以及集中管理共同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。因此，如果該提案要在第二個(gè)問題上獲得肯定的答案，它自身就必須跨越增加價(jià)值10％的門檻。而這似乎也不太可能。

    然而，最終得出的結(jié)論是，集中式績(jī)效管理體系本身將很難實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然如此，對(duì)預(yù)測(cè)情景的討論卻促使首席執(zhí)行官開始考慮一些實(shí)現(xiàn)大幅降低成本、提高管理質(zhì)量的其他途徑。啟動(dòng)降低成本計(jì)劃和利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)審核會(huì)議，來制定更嚴(yán)格的利潤(rùn)預(yù)算，并對(duì)降低成本計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)測(cè)。關(guān)于管理質(zhì)量問題，人力資源負(fù)責(zé)人建議，制定一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，并設(shè)定針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體目標(biāo)，以改進(jìn)或變革其績(jī)效墊底的20％管理人員的現(xiàn)狀。一個(gè)集中式績(jī)效管理體系造成消極副作用的可能性有多大？該提案也未能通過這一門檻。集中式管理可能會(huì)挫傷部門管理人員的積極性。因此，它可能會(huì)變成官僚主義的溫床，并使企業(yè)的注意力偏離以前已確定為能夠增加價(jià)值的領(lǐng)域，以及忽視兩項(xiàng)新的舉措——降低成本和提高管理質(zhì)量。

    綜上所述，集中化管理與分散化管理各有利弊，沒有好壞優(yōu)劣之分。企業(yè)是推行集中化管理與分散化管理，核心領(lǐng)導(dǎo)層要依據(jù)企業(yè)價(jià)值謹(jǐn)慎抉擇。