作為社會有機(jī)體的一個"器官"，組織有自己的運(yùn)作系統(tǒng)，系統(tǒng)又需要秩序和規(guī)則來管理和運(yùn)作。目前對組織模式的討論主要集中在這個規(guī)則上，而且也只有這個要素變化多端，最為值得研究和探討。

一個系統(tǒng)的組織工程包括兩個方面的內(nèi)容：基礎(chǔ)工程部分和上層架構(gòu)部分。其中基礎(chǔ)工程部分包括組織的基本構(gòu)成要素、基本要素的組合和基本要素之間的關(guān)系。上層架構(gòu)部分即大家平時所認(rèn)為的模式，包括結(jié)構(gòu)的邏輯和原則，同時它還需要滿足一定的要求，也就是組織設(shè)計規(guī)范。這正是本文討論的主要內(nèi)容。

 組織的三大模式

在組織架構(gòu)設(shè)計里面，一種模式無非就是：目標(biāo)、人員和規(guī)則三大類要素的組合。按照這個思路劃分，組織管理模式可以分為三大類：人員主導(dǎo)模式、目標(biāo)主導(dǎo)模式和規(guī)則主導(dǎo)模式。

人員主導(dǎo)模式（1978～1988年）

這種模式以人為主，兼顧目標(biāo)和規(guī)則。人員主導(dǎo)的情況一般出現(xiàn)在組織較為簡單和組織較為復(fù)雜這兩種極端的情況下（(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)在產(chǎn)品單一、計劃性強(qiáng)、市場競爭不是很激烈的情況，這種模式往往是領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)型；在產(chǎn)品復(fù)雜、經(jīng)營環(huán)境變動激烈、市場變化迅速的情況下，這種模式往往是協(xié)調(diào)人主導(dǎo)型）。

 在這兩種情況下，人的主動性和潛力都能得到很好的發(fā)揮。在組織較為簡單的時候，組織中的人對其他人的工作或任務(wù)比較清楚，出現(xiàn)問題大家都能及時準(zhǔn)確地協(xié)調(diào)解決，組織的目標(biāo)和規(guī)則簡單明了，所以這種情況下構(gòu)建組織的上層架構(gòu)是比較簡單的，在目標(biāo)和規(guī)則清楚的情況下，盡量發(fā)揮組織中人員，尤其是管理人員的能動性和積極性。在組織較為復(fù)雜的時候，靠目標(biāo)和規(guī)則的約束已經(jīng)難以起到真正作用，這時候需要人員的協(xié)調(diào)和配合，規(guī)則和目標(biāo)的缺陷由人的主動性來彌補(bǔ)。這種模式一般有創(chuàng)業(yè)家型組織和系統(tǒng)型組織，另外還包括最近較為流行的虛擬組織等。這種模式是盡量考慮到人的主動性、需要和成就欲望等方面的需求。以人為中心是管理中必須考慮的一個通用原則，因此，以人為中心設(shè)計組織架構(gòu)是符合管理規(guī)范和要求的。

從變革 開放到現(xiàn)在依然活著的大企業(yè)，剛開始創(chuàng)立的時候多是這種架構(gòu)模式設(shè)計，這個可以從歷史資料中進(jìn)行印證：如海爾、聯(lián)想、萬科的前身等。但是，隨著企業(yè)發(fā)展到跨地區(qū)或跨國家規(guī)模，組織的管理模式也是這種模式為多，不過這個時候是制度為主，協(xié)調(diào)為輔，因為組織的活動開始有些溢出，在現(xiàn)有的組織模式中又找不到可以安身之處，需要一些人來進(jìn)行協(xié)調(diào)。因為這些活動往往又是組織中的例外為多，所以協(xié)調(diào)的人必須處于組織中層次較高的位置。這種模式有時候感覺像是以人協(xié)調(diào)為主的組織設(shè)計模式，但是跟組織剛創(chuàng)立時候的協(xié)調(diào)模式有著本質(zhì)的區(qū)別。

作為社會有機(jī)體的一個"器官"，組織有自己的運(yùn)作系統(tǒng)，系統(tǒng)又需要秩序和規(guī)則來管理和運(yùn)作。目前對組織模式的討論主要集中在這個規(guī)則上，而且也只有這個要素變化多端，最為值得研究和探討。

一個系統(tǒng)的組織工程包括兩個方面的內(nèi)容：基礎(chǔ)工程部分和上層架構(gòu)部分。其中基礎(chǔ)工程部分包括組織的基本構(gòu)成要素、基本要素的組合和基本要素之間的關(guān)系。上層架構(gòu)部分即大家平時所認(rèn)為的模式，包括結(jié)構(gòu)的邏輯和原則，同時它還需要滿足一定的要求，也就是組織設(shè)計規(guī)范。這正是本文討論的主要內(nèi)容。

 組織的三大模式

在組織架構(gòu)設(shè)計里面，一種模式無非就是：目標(biāo)、人員和規(guī)則三大類要素的組合。按照這個思路劃分，組織管理模式可以分為三大類：人員主導(dǎo)模式、目標(biāo)主導(dǎo)模式和規(guī)則主導(dǎo)模式。

人員主導(dǎo)模式（1978～1988年）

這種模式以人為主，兼顧目標(biāo)和規(guī)則。人員主導(dǎo)的情況一般出現(xiàn)在組織較為簡單和組織較為復(fù)雜這兩種極端的情況下（(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)在產(chǎn)品單一、計劃性強(qiáng)、市場競爭不是很激烈的情況，這種模式往往是領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)型；在產(chǎn)品復(fù)雜、經(jīng)營環(huán)境變動激烈、市場變化迅速的情況下，這種模式往往是協(xié)調(diào)人主導(dǎo)型）。

 在這兩種情況下，人的主動性和潛力都能得到很好的發(fā)揮。在組織較為簡單的時候，組織中的人對其他人的工作或任務(wù)比較清楚，出現(xiàn)問題大家都能及時準(zhǔn)確地協(xié)調(diào)解決，組織的目標(biāo)和規(guī)則簡單明了，所以這種情況下構(gòu)建組織的上層架構(gòu)是比較簡單的，在目標(biāo)和規(guī)則清楚的情況下，盡量發(fā)揮組織中人員，尤其是管理人員的能動性和積極性。在組織較為復(fù)雜的時候，靠目標(biāo)和規(guī)則的約束已經(jīng)難以起到真正作用，這時候需要人員的協(xié)調(diào)和配合，規(guī)則和目標(biāo)的缺陷由人的主動性來彌補(bǔ)。這種模式一般有創(chuàng)業(yè)家型組織和系統(tǒng)型組織，另外還包括最近較為流行的虛擬組織等。這種模式是盡量考慮到人的主動性、需要和成就欲望等方面的需求。以人為中心是管理中必須考慮的一個通用原則，因此，以人為中心設(shè)計組織架構(gòu)是符合管理規(guī)范和要求的。

從變革 開放到現(xiàn)在依然活著的大企業(yè)，剛開始創(chuàng)立的時候多是這種架構(gòu)模式設(shè)計，這個可以從歷史資料中進(jìn)行印證：如海爾、聯(lián)想、萬科的前身等。但是，隨著企業(yè)發(fā)展到跨地區(qū)或跨國家規(guī)模，組織的管理模式也是這種模式為多，不過這個時候是制度為主，協(xié)調(diào)為輔，因為組織的活動開始有些溢出，在現(xiàn)有的組織模式中又找不到可以安身之處，需要一些人來進(jìn)行協(xié)調(diào)。因為這些活動往往又是組織中的例外為多，所以協(xié)調(diào)的人必須處于組織中層次較高的位置。這種模式有時候感覺像是以人協(xié)調(diào)為主的組織設(shè)計模式，但是跟組織剛創(chuàng)立時候的協(xié)調(diào)模式有著本質(zhì)的區(qū)別。

目標(biāo)主導(dǎo)模式（1988～1998年）

組織是為了實現(xiàn)目標(biāo)而存在的，如果一個組織沒有目標(biāo)，這個組織也沒有在社會中存在的必要了。因此，以目標(biāo)為主導(dǎo)的組織上層架構(gòu)搭建模式也是符合管理規(guī)范和要求的。以目標(biāo)為主導(dǎo)的模式包括：分權(quán)型組織和虛擬分權(quán)型組織。這些組織設(shè)計的邏輯很簡單：把組織的目標(biāo)分解到各個子單位或者下屬單位，下屬單位作為組織目標(biāo)實現(xiàn)的承擔(dān)者，根據(jù)自己的特長和優(yōu)勢承擔(dān)組織整體目標(biāo)的一部分，其中的分權(quán)制就是我們平常所說的事業(yè)部制。事業(yè)部制的搭建一般是以地區(qū)、產(chǎn)品和市場為劃分標(biāo)準(zhǔn)，它適合在一個組織能夠真正劃分為一些業(yè)務(wù)單位的情況下實施，這是它基本的限制條件。虛擬分權(quán)指的是當(dāng)組織沒有真正滿足分權(quán)型組織所要求的條件時，可以考慮按照內(nèi)部虛擬計算利潤和成本運(yùn)作的方式來實現(xiàn)事業(yè)部制的某些優(yōu)點，它一般在大公司不能真正按照業(yè)務(wù)單位來劃分結(jié)構(gòu)單位，但它們的發(fā)展又顯然超過了職能制或團(tuán)隊結(jié)構(gòu)在規(guī)模和復(fù)雜性方面的限制的情況下得到應(yīng)用。

從聯(lián)想的組織變遷歷史可以看出組織管理模式的一般變遷規(guī)律：企業(yè)剛成立的時候，組織的業(yè)務(wù)較為單一，市場相對穩(wěn)定且所處的地域比較固定，這個時候組織的領(lǐng)導(dǎo)人一般選擇自己來協(xié)調(diào)大部分事務(wù)，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也是以領(lǐng)導(dǎo)人為中心的。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)多元化之后，需要更大的地域來支撐，這個時候組織開始進(jìn)行第一次裂變，裂變出來的大單位就變成了真正意義上的事業(yè)部，原有的母公司變成了集團(tuán)公司，它對事業(yè)部的管理一般也是結(jié)果導(dǎo)向性的。

規(guī)則主導(dǎo)模式（1998～2008年）

 以規(guī)則為主的上層架構(gòu)設(shè)計模式是目前較為普遍的模式，這種模式設(shè)計的邏輯是，人只要遵守相應(yīng)的規(guī)則就可以順利實現(xiàn)組織的目標(biāo)。規(guī)則一般通過標(biāo)準(zhǔn)化的形式展示出來。從上面的組織運(yùn)行機(jī)制分析里面可以知道：在組織的規(guī)則當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化包括技能的標(biāo)準(zhǔn)化和程序的標(biāo)準(zhǔn)化。技能標(biāo)準(zhǔn)化的典型組織模式就是職能型組織，而程序標(biāo)準(zhǔn)化的典型組織就是團(tuán)隊型組織。這兩者可以這么來理解：職能制是讓技能和工具保持不動，而讓"工作"依次向需要的技能和工具所在的各個工段移動，它兼顧按照階段來組織工作和按照技能來組織工作的兩重性；團(tuán)隊組織是把各種不同技能和使用各種不同工具的人組成一個團(tuán)隊，然后使這個團(tuán)隊向工作移動，而工作本身則保持靜止。

從華為的研發(fā)組織變化過程可以看出，典型的企業(yè)研發(fā)組織一般都是由技能標(biāo)準(zhǔn)化向程序標(biāo)準(zhǔn)化的方向轉(zhuǎn)變。尤其企業(yè)剛創(chuàng)立研發(fā)部門的時候，企業(yè)的規(guī)模一般還不大，研發(fā)人員多以兼職的形式出現(xiàn)。這個時候企業(yè)需要標(biāo)準(zhǔn)化的技能來組織這些研發(fā)人員。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷過這個"甜蜜的煩惱"階段之后，研發(fā)部門開始建立自己的操作程序，使之規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時，由于企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，研發(fā)人員所處的地區(qū)不同，因此，對研發(fā)人員的管理和協(xié)調(diào)開始需要多個部門和人員來進(jìn)行，這個時候，組織從原有的職能式組織架構(gòu)開始向矩陣式組織模式轉(zhuǎn)化。

 組織管理不是從幾種顛撲不破的經(jīng)典模式中選擇一種，然后根據(jù)所選擇的模式來運(yùn)作，組織就能產(chǎn)生高 績效 。相反，組織設(shè)計沒有適合某個組織的唯一或最佳方案，任何一個組織模式的設(shè)計（不管是新設(shè)計還是原有架構(gòu)的優(yōu)化）都必須從關(guān)鍵活動的識別開始，然后對這些活動的重要性和貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上還要進(jìn)行決策分析和關(guān)系分析，才能確定某個組織單位承擔(dān)什么活動。

在組織架構(gòu)選擇階段，雖然存在著三種基本模式的劃分方法，但是實踐活動中，經(jīng)常是以一種模式為主，其他兩種模式為輔的混合模式，在現(xiàn)實中很少存在真正純粹意義上某種模式的組織。

在既能符合組織設(shè)計邏輯、又符合組織"結(jié)構(gòu)力學(xué)"要求的幾種結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)業(yè)家型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是最古老的組織設(shè)計模式。只要人類開始借助組織來完成自己不能完成的目標(biāo)，這種類型的組織設(shè)計模式就會存在。職能制結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的"年齡"也不會比創(chuàng)業(yè)家型組織小多少。據(jù)說兩河流域灌溉城市和埃及的金字塔建造者都是按照職能來對工作進(jìn)行組織的。冰河時代后期的"狩獵隊"是一種組織起來、永久性的團(tuán)隊。分權(quán)制結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)應(yīng)該追溯到我國的周朝時候，封建國家的組織架構(gòu)實際上就是聯(lián)邦制的前身和另外一種說法。到目前為止，我們對組織的認(rèn)識沒有比我們的祖先深入了多少。組織模式的演變都是在上面幾種模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合和變化的，核心仍然沒有脫離以前的實踐范圍。

但是，作為有意識、深思熟慮的設(shè)計結(jié)構(gòu)，這幾種模式都是新的。職能制組織是亨利·法約爾在20世紀(jì)早期加以界定和設(shè)計出來的，而團(tuán)隊則是現(xiàn)在才被認(rèn)可的一種組織設(shè)計原則。分權(quán)制即聯(lián)邦制也是因為通用汽車的組織變革才聲名鵲起的，在組織中尤其是工商組織中得到普及性的實踐時間至今不長。

每一種組織設(shè)計的模式都存在較為嚴(yán)格的適用條件和前提，每種模式都只擅長解決組織中的一兩個方面的問題，它們都存在自己的缺陷，因此，我們應(yīng)該對組織設(shè)計的機(jī)理及模式進(jìn)行深入的理解，這樣才能在實踐中找到合適、適用的組織設(shè)計方案。圖1僅是從組織類型與組織所采用的模式做一些粗略的劃分，方便大家在組織設(shè)計的時候做一個思考的參考。當(dāng)然，在具體的設(shè)計的時候，應(yīng)該多從幾個方面來考慮，不僅僅是從組織類型角度考慮，還必須考慮發(fā)展階段、組織文化和所屬行業(yè)等要素。

 時至今日，我們在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面沒有比我們的祖先前進(jìn)多少，大的突破更是寥寥無幾，后人做的更多的事情可能是對前人實踐的總結(jié)和思考，并給前人的實踐貼上帶有自己目的的標(biāo)簽?？梢钥隙?，未來可能會出現(xiàn)一些大型的組織，也許國家的功能會被新的組織形態(tài)所代替或削弱，這種組織的架構(gòu)模式會是怎樣？現(xiàn)在還沒有人知道，也許未來也沒有人能真正理解其本質(zhì)。