企業(yè)有自身的生態(tài)系統(tǒng)，在賈春寶提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成之中，包括內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，外部生態(tài)系統(tǒng)和輔助生態(tài)系統(tǒng)三大部分。

    企業(yè)的輔助生態(tài)系統(tǒng)由智囊與顧問機(jī)構(gòu)所構(gòu)成，外部生態(tài)系統(tǒng)由企業(yè)所處的行業(yè)以及產(chǎn)業(yè)鏈，比如媒體關(guān)系管理、投資者關(guān)系管理、分銷渠道與外包機(jī)構(gòu)管理構(gòu)成。企業(yè)最為核心的是內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，比如各部門之間的協(xié)調(diào)，從決策到管理再到執(zhí)行之間的協(xié)作流程，在所處的特定階段，企業(yè)所制訂的相應(yīng)目標(biāo)與執(zhí)行。

    很多在我們通常意義上看是決策層的問題，實(shí)質(zhì)上更多的是中層的問題。企業(yè)中層是企業(yè)生存的脊梁，是基層執(zhí)行者未來的希望。從他們身上，執(zhí)行者不僅能看到企業(yè)的未來，更能看到自己的未來。從他們身上，客戶與外部機(jī)構(gòu)不僅能看到企業(yè)的未來，更可以看到自身跟他們合作之后的未來。

    中層不僅決定決策制定的科學(xué)性與合理性，而且決定了決策的執(zhí)行性，在執(zhí)行之中會有哪些偏差，所制訂的目標(biāo)有哪些是不切實(shí)際的。中層甚至?xí)τ?人力資源 團(tuán)隊(duì)的去留具有決定性的作用。

    幾乎每個(gè)進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境的員工，都是激情萬丈地對未來滿懷期待，都是要投入到一項(xiàng)讓自己樂于奉獻(xiàn)的事業(yè)之中的，但現(xiàn)實(shí)問題卻是讓自己感覺無用武之地。最終激情逐漸石化，自己也被企業(yè)無情地淘汰，當(dāng)這些成為習(xí)慣性的惡性循環(huán)，自己也逐漸感覺悲哀，為自己，更為所服務(wù)過的企業(yè)而悲哀。

    一個(gè)優(yōu)秀員工加盟，很大程度上是受到企業(yè)精神領(lǐng)袖的感召，但TA每日 所面對的僅僅是自己的頂頭上司，所以對頂頭上司的感覺將直接決定其每日 的狀態(tài)與去留的決策。

    你在一個(gè)企業(yè)中的表現(xiàn)將直接決定你在以后機(jī)構(gòu)之中的從業(yè)經(jīng)歷與主觀能動性，甚至?xí)o自己的生活留下陰影。當(dāng)你為自己的因循守舊與怠惰而找借口的時(shí)候，你的內(nèi)心就已經(jīng)被消極的老年姿態(tài)而控制了。

    當(dāng)員工對于企業(yè)的環(huán)境從滿懷期待逐漸變得無奈無助，從激情萬丈到消極怠惰，從懷揣夢想到安于現(xiàn)實(shí)，就很難再讓自己決心為企業(yè)奉獻(xiàn)了，更多的是在怠惰之中消磨時(shí)光，更多的是在讓自己隨波逐流，這不僅在耗費(fèi)企業(yè)的生命，同時(shí)也在耗費(fèi)自己的職業(yè)生命。

    企業(yè)的決策流程更多的決定于機(jī)制，而機(jī)制不僅包括決策流程、而且包括執(zhí)行流程與協(xié)作流程。當(dāng)然還包括形象樹立與傳播機(jī)制，預(yù)警與危機(jī)防范機(jī)制。比如 企業(yè)文化 、各項(xiàng)制度以及相關(guān)的配套性的決策，所有這些，貌似是決策層的職責(zé)，但其實(shí)卻是一種誤解。

    因?yàn)闆Q策層的一切定論都是建立在中層建設(shè)性方案的基礎(chǔ)上的。當(dāng)中層管理者面對壓力總是蜷縮在角落里，卻從來不去想積極的應(yīng)對之策。把一切創(chuàng)造力都發(fā)揮在企業(yè)的內(nèi)耗上面?？偸钦J(rèn)為我只有盡力而為，別人是否會提供動力，卻不是我所能影響或者要求來的時(shí)候。其實(shí)這是一種消極的推卸責(zé)任的心態(tài)。

    在企業(yè)的中層之中，總是有人在等待，等待決策層做出最為符合市場需求的決策，等待執(zhí)行層面的規(guī)則與部門之間的協(xié)作流程都由決策層來直接制訂并批復(fù)，甚至當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)的時(shí)候，在企業(yè)需要針對相關(guān)外來打擊進(jìn)行防范的時(shí)候，都需要最終的決策人來拍板定奪。

    決策機(jī)制并不應(yīng)該是從上至下的，更應(yīng)該是管理層根據(jù)市場狀況，綜合執(zhí)行層的意見，進(jìn)行盡可能全面的思考與研究之后所提出的方案，然后由顧問層進(jìn)行縝密的論證之后，再加上一些管理層沒有考慮到的一些因素，做出決策。然后管理層根據(jù)決策制定出執(zhí)行方案，并提出相應(yīng)的獎懲制度。

    讓居于企業(yè)中間地帶的管理層有余力去針對問題提出解決方案，并勇敢地進(jìn)行錯(cuò)誤的嘗試，即使事實(shí)證明其錯(cuò)了，都要用包容的姿態(tài)去給其提供改正的機(jī)會，如此的企業(yè)，才是擁有足夠?qū)拸V的空間的，有未來，充滿活力的企業(yè)。

    在企業(yè)中層看來，所有的決策都并非單純地拍腦袋那么簡單，而是至少經(jīng)過縝密的思考與審慎的研究的，領(lǐng)導(dǎo)的決策需要對執(zhí)行過程負(fù)責(zé)，需要為執(zhí)行之中所出現(xiàn)的所有阻撓負(fù)責(zé)，需要為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，但其實(shí)高層決策者在很多時(shí)候，就是在拍腦袋決策，而這無疑是會導(dǎo)致惡性循環(huán)的起因與根源。

    當(dāng)管理層等待決策層做出批復(fù)，執(zhí)行層等到管理層給出具體的調(diào)整方案的時(shí)候，總是會讓最佳時(shí)機(jī)從身邊錯(cuò)過去，隨著時(shí)光流逝，管理層就會頓時(shí)感覺壓力巨大。會帶著怨氣去工作，而會產(chǎn)生相應(yīng)的消極效果。

    企業(yè)所承擔(dān)的一切市場壓力，都不應(yīng)該由決策團(tuán)隊(duì)自行承擔(dān)，把決策失誤推給決策層，把執(zhí)行時(shí)候的差強(qiáng)人意歸結(jié)于執(zhí)行層，把從外部所承受的壓力歸結(jié)于市場的殘酷性，如此習(xí)慣于推卸責(zé)任的中層是難以堪當(dāng)大任的。

    雖然我們不應(yīng)該武斷地認(rèn)為那是中層管理者的職責(zé)缺位，但至少作為管理者沒有起到基本的銜接作用。因?yàn)橹袑庸芾碚呤瞧髽I(yè)的脊梁，是需要承擔(dān)承上啟下的職責(zé)的。而壓力不單純在中層身上，更多的是由基層的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)來支撐的。

    從人的個(gè)體角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)問題僅僅是預(yù)警或者報(bào)警，解決問題才是根本。在職場之中，其實(shí)更多的是在培養(yǎng)一種意識、思維方式與處理問題的經(jīng)驗(yàn)與技巧，那就是從防微杜漸的細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)問題，從積極建設(shè)性的角度去提出解決問題的方法方案，并從系統(tǒng)性與切實(shí)的角度去解決問題。

    當(dāng)我們沒有相應(yīng)的平臺環(huán)境與機(jī)會授權(quán)的時(shí)候，我們會由于受到限制而感覺英雄無用武之地，但當(dāng)我們真的得到機(jī)會與授權(quán)，我們自己去完善相應(yīng)的平臺與環(huán)境的時(shí)候，我們就會頓時(shí)感覺到壓力。那種壓力會讓我們有芒刺在背的感覺，既躊躇滿志又感覺任重道遠(yuǎn)。

    只有爭取得到更多的政策傾斜，并從決策層那里得到更多的話語權(quán)，在尋找并匹配相應(yīng)的人員的中層管理者，能得到堪當(dāng)大任的人才，只有能推動自己前行的下屬執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，如此才能讓自己擁有更為前瞻性的思維方式，從全局角度去思考，提出要求與改進(jìn)條件。

    當(dāng)居于管理者的中間層具有相應(yīng)的思維方式的時(shí)候，你是可以跟老板領(lǐng)導(dǎo)拍桌子的。因?yàn)樵谔囟ǖ臅r(shí)候，位于中間的管理層比位于頂端的決策層看得更遠(yuǎn)，考慮問題也更務(wù)實(shí)，更能為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的。