強(qiáng)橫致勝的商務(wù)談判已經(jīng)過時(shí)，因?yàn)檎勁胁粦?yīng)僅著眼于短期經(jīng)濟(jì)利益，而應(yīng)著眼于創(chuàng)造長期共同價(jià)值。

20世紀(jì)90年代后期，歐洲頭號飲料巨頭大肆打壓其主要玻璃瓶供貨商的價(jià)格，導(dǎo)致這個(gè)供貨商倒閉。強(qiáng)權(quán)致勝在競爭激烈的商業(yè)世界雖不少見，但飲料巨頭的這一次強(qiáng)硬策略卻帶來適得其反的效果。幾個(gè)月后，市場好轉(zhuǎn)，這個(gè)飲料巨頭由于玻璃飲料瓶供應(yīng)受限，無法應(yīng)對市場需求，公司市場份額退居第二，而當(dāng)時(shí)該產(chǎn)業(yè)在歐洲只有三四家公司。INSEAD決策科學(xué)教授奧拉西奧•法爾考(Horacio Falcao）當(dāng)時(shí)受邀為該公司分析其失敗原因。他指出，這家公司在那一年蒙受的經(jīng)濟(jì)損失比公司在前十年透過強(qiáng)橫壓縮采購成本節(jié)省下來的總金額還高。

法爾考說：“壓低對方價(jià)格固然能非常迅速地取得成效，但也需要付出一定代價(jià)，那就是不良后果。”

危機(jī)中的談判

過去五年來，我們看到諸多以強(qiáng)勢壓倒對方的商務(wù)談判，和上述飲料公司一樣，這樣的談判通常有一方居于強(qiáng)勢，以力取勝。

法爾考指出：“每當(dāng)危機(jī)降臨，人們就視商務(wù)談判為節(jié)省成本之快捷方式，這時(shí)大家較容易緊張，擔(dān)憂年度業(yè)績不理想，因而想方設(shè)法開源節(jié)流。這種做法可以理解，也的確是最容易立竿見影的措施，但這可能導(dǎo)致在獲取短期利益的同時(shí)犧牲了長期價(jià)值。”

打壓供貨商的價(jià)格無疑會對長期建立的合作關(guān)系帶來無可彌補(bǔ)的傷害，也會破壞數(shù)年來建立起來的相互信任。供貨商的利潤被嚴(yán)重削弱，他們將被迫減少或放棄企業(yè)的創(chuàng)新和升級，放松對質(zhì)量的監(jiān)控，抑或另尋合作方。

另一趨勢

不過，過去五年來我們也看到越來越多的公司采取完全相反的談判策略。

“很多大公司，尤其是在西方國家，甚至是在日本、新加坡、韓國，現(xiàn)在都逐漸認(rèn)識到價(jià)格戰(zhàn)并非永續(xù)之道，”法爾考在INSEAD阿布扎比校區(qū)教授“價(jià)值談判”高管學(xué)習(xí) 課程期間接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時(shí)指出。法爾考也是《價(jià)值談判：如何最終達(dá)致雙贏》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一書的作者。

“我看到越來越多的擁有巨大市場能量的產(chǎn)業(yè)巨企，快銷消費(fèi)品和農(nóng)產(chǎn)品的制造商，都在探討能創(chuàng)造長期價(jià)值的新方式。”

談到以強(qiáng)權(quán)打壓供貨商，最典型的非汽車制造商莫屬。不過，他們現(xiàn)在也開始反思自己的強(qiáng)勢策略。他們發(fā)現(xiàn)，節(jié)省20%的成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為價(jià)值。面對來自中國廉價(jià)汽車的競爭，制造商正致力于保持或提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。

法爾考說：“要做到這一點(diǎn)，他們必須選擇多幾個(gè)能豐富自己的產(chǎn)品鏈的供貨商，并力求發(fā)展真正的伙伴關(guān)系。”

策略改變

從咄咄逼人的非贏即輸談判策略向以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的雙贏談判策略轉(zhuǎn)化并非易事。

“你必須明白：你需要更好的創(chuàng)新，更及時(shí)的交貨，更優(yōu)化的存貨量，更高的質(zhì)量，還有更優(yōu)惠的價(jià)格。”法爾考承認(rèn)，同時(shí)做到以上幾點(diǎn)非常困難。他指出：“首先，談判雙方必須建立良好的溝通，以誠相待。這樣，雙方就不至于把各自的強(qiáng)勢帶到談判桌上來。”

公司也無須支付過高價(jià)格來贏得供貨商。滿足供貨商需求還有其它方法，比如，共同投資于創(chuàng)新項(xiàng)目，此舉可以帶來雙重效益：既滿足供貨商也避免他們把創(chuàng)新技術(shù)提供給競爭對手。

談判技巧

優(yōu)秀的商務(wù)談判者需要擁有很強(qiáng)的時(shí)間觀念，要具有耐心和冒險(xiǎn)精神，還要懷有一種正視困難和挫折才能擁抱成功與勝利的心態(tài)。法爾考說，其中，聆聽的能力至關(guān)重要。要聆聽顧客或供貨商的需求，探討自己公司在哪些方面可以滿足對方的要求；從各個(gè)層面提出更多的問題，評估各種備選方案的可行性和合理性，了解對方立場的同時(shí)闡明自己的立場。請記住： 一次談判的失敗并不代表未來沒有合作的可能，不要關(guān)閉未來談判之門。

“有些談判者在談判開始之前就作出定論：有望成為長期合作伙伴的就采取合作性談判策略；如果是一次性的合作就采取競爭性談判策略。我認(rèn)為這樣做過于草率，因?yàn)樗凸懒苏勁姓呖赡芨淖兒献麝P(guān)系的能力。”

“談判就好比約會，和一個(gè)女生約會并不意味著一定要和她結(jié)婚。那也許只是一頓晚餐，但誰也無法準(zhǔn)確地預(yù)測未來。”

跨文化談判

當(dāng)今商業(yè)世界日益全球化，談判者必須具備多元文化知識。同時(shí)，雙贏談判策略將有助于談判者避免失誤。法爾考說：“我們不可能今天學(xué)如何和俄羅斯人進(jìn)行談判，明天學(xué)和中國人談判，后天學(xué)和日本人談判。世界上有太多的不同文化，世界也日新月異，談判者需要的是擁有一種技巧，一種能在溝通中了解對方和贏得對方信任的談判技巧。”

“雙贏談判策略使談判更為開放、透明，更富有道德性和社會認(rèn)同性。這樣的談判不是純粹的討價(jià)還價(jià)的利益爭奪戰(zhàn)，而是尋求最佳共同利益– 包含股東價(jià)值和所有利益相關(guān)者價(jià)值的雙贏合作。”

那么，如此的談判策略是否有助于推動全球金融交易的可信度和透明度？“雙贏談判策略的道德性和透明度的確吸引人，但我認(rèn)為它真正的優(yōu)勢是價(jià)值創(chuàng)造，并使公司的利益最大化，”法爾考?xì)w納說。