看到這一幕，許多人想起的是昔日 B2C 老大風光無限： 2007 年前后，創(chuàng)立剛?cè)甑募t孩子風頭蓋過當當網(wǎng)，一時間被推上了 B2C 的頭把交易。幾乎所有人都會相信這家充滿了想象空間的公司會成就一批百萬富翁，許多員工不拿工資日夜奮戰(zhàn)就等著夢想成真的那一刻。
時至今日，業(yè)內(nèi)許多人士推測，紅孩子如果不是此次被蘇寧收購，很可能就被京東、當當、天貓等平臺分食以至于慢慢咽氣。 “ 紅孩子連續(xù)幾年業(yè)績以 50% ～ 60% 的速度在下滑，并且虧損率極高，最后創(chuàng)始人一個都不剩，市場份額先后被京東、當當和天貓超越，是一家要死不活的 ‘ 僵尸公司 ’ 。 ”
反差如此之大，許多人喜歡總結(jié)原因，自然是眾說紛紜。比較有意思的是，外圍人士與紅孩子內(nèi)部總結(jié)的原因存在很大偏差。為此，億邦動力網(wǎng)聯(lián)系到紅孩子多位前任高管，分解出關(guān)系紅孩子命運轉(zhuǎn)折的最核心的三大原因。
放棄母嬰大本營：錯失成為最大的母嬰網(wǎng)站
紅孩子以 “ 目錄 + 電話 ” 為 銷售 手段而起家， 500 個分散在 北京 、西安等地的電話坐席曾經(jīng)一度讓同行側(cè)目。同樣是母嬰賣家樂友和麗家寶貝只能望其項背。 “ 我進這個行業(yè)的時候，利潤還有 26% 左右，可是現(xiàn)在被紅孩子擠壓得只剩下百分之十幾。 ”
彼時紅孩子的勢頭絲毫不輸給今天的京東商城。據(jù)易觀國際統(tǒng)計 2007 年紅孩子銷售額達到 1.75 億， 2008 年的銷售額是當當和卓越亞馬遜之和，虧損只有 1000 萬，這在當時讓許多投行對 B2C 行業(yè)情緒激動。
到了 2009 年，市場競爭環(huán)境有所改變，淘寶如日中天，京東年銷售額連續(xù)三倍增長，網(wǎng)購對目錄銷售的沖擊人所共識，同樣以目錄銷售起家的服裝公司麥考林在 2009 年底便開始重點推麥網(wǎng)， 營銷 費用據(jù)有些媒體報道有近億元。
“ 有些人說紅孩子從目錄銷售轉(zhuǎn)電商太晚了，這是不懂紅孩子。實際上，紅孩子 2006 年就開始做電商，那個時候京東根本還是小弟，好樂買這些后起之秀根本沒出現(xiàn)， 2008 年就做了 1 個多億的銷售額，占比公司總銷售十幾個點。 ” 一位不愿具名的紅孩子前任高管對億邦動力網(wǎng)表示，紅孩子做電商的時間不在于晚，而在于沒有花心思做。
并且，這位高管認為， 2009 在年上半年線上母嬰品類市場正好成熟，紅孩子開始重點轉(zhuǎn)型電商，時間剛好。此時京東商城和當當也還沒開始做母嬰品類。 “ 不能為了電子商務而電子商務，似乎只有在網(wǎng)上下單就是電子商務，把網(wǎng)站作為載體以目錄為廣告就不是電子商務？實際上，在 2009 年之前，多數(shù)媽媽更喜歡目錄銷售，反而不愿意上網(wǎng)買。 2009 年之后才多數(shù)媽媽才開始上網(wǎng)買東西。 ”
“ 沒有廣告資源支持，甚至連系統(tǒng)才剛剛打通，紅孩子線上業(yè)務一年做到 1 個億，當當全公司在做也只有 4 個億的銷售額，可見母嬰網(wǎng)上銷售的趨勢多么明顯。但是公司董事會認為母嬰品類已經(jīng)做到一定程度，需要放開手做百貨。 ” 上述高管告訴億邦動力網(wǎng)，紅孩子決定百貨化之后，把大部分的精力和人力全部用在百貨上，基本停止了對母嬰品類的投入，于是從 2009 年之后紅孩子的核心用戶逐漸流失。
這位創(chuàng)始人認為，紅孩子在母嬰這一核心品類還沒做到足夠強的時候就開始做百貨注定兇多吉少。 “ 大家說，孩子到了三歲，媽媽客戶就會流失。實際上紅孩子很早就在討論如何留住媽媽用戶，所有的產(chǎn)品線都圍繞媽媽來延伸，但是后面路線越走越偏， 2007 年品類開始擴展到男性用戶為主的 3C 數(shù)碼，什么好賣賣什么，自己的核心品類還沒做好，后面就亂了陣腳。 ”
百貨化過急：繽購網(wǎng)花費巨大 顆粒無收
外界總認為紅孩子百貨化路線太晚，在內(nèi)部人員看來，實際上是走得太急。
2009 ～ 2010 年，紅孩子高層討論最多的問題是定位問題，此時紅孩子成立已經(jīng)五年時間了。 “ 高層開會，有人認為紅孩子三個字，承載的東西無法太多，只能賣小孩子的東西。所以做百貨的時候，很腦殘地再做一個網(wǎng)站繽購網(wǎng)。 ” 紅孩子母嬰品類的相關(guān)負責人對億邦動力網(wǎng)透露。
今天回頭去看，紅孩子這一決策顯得十分可笑。 “ 當當和京東百貨化另外建了一個新網(wǎng)站嗎？單獨建一個百貨平臺，客戶從哪里來？繽購做了 2 年，廣告費就花了 1 個多億，但是幾乎沒有什么流量。 2010 ～ 2011 年，紅孩子把大部分資金投資在繽購網(wǎng)上，反而把母嬰拋棄了。 ” 上述紅孩子母嬰品類的相關(guān)負責人表示。
直到 2012 年年初，紅孩子 COO 陳爽才做了調(diào)整，把重點圍繞母嬰和 女性 產(chǎn)品。 “ 如果不是年初做的調(diào)整，把母嬰這一核心品類做好，估計蘇寧也不會買了。 ” 據(jù)接近紅孩子高層的人士透露，這是紅孩子后來實際操盤人陳爽也非常慶幸的。
實際情況也如上述分析一樣，蘇寧在收購紅孩子的新聞發(fā)布會上，幾乎沒有提及繽購網(wǎng)，可見在收購者眼中，百貨的價值遠不如一個做深做細的垂直品類。
高管內(nèi)斗：職業(yè)高管引進過早 無人掌舵一盤散沙
很少人知道的是，紅孩子在 2009 年自有品牌就賣得很好。 “ 紅孩子比當當還要早做自有品牌，而且賣得非常不錯，毛利也很好。 ”
后面沒繼續(xù)將自有品牌做下去，臺面上的理由是返修和客戶投訴比較多，但紅孩子內(nèi)部人士認為桌子底下的理由更真實。 “ 自有品牌的投訴比大品牌多也很正常，但是紅孩子母嬰那時歸一位高管把持，誰都無法插手，最后導致內(nèi)部斗爭，本來一個很好的事情最后也沒做好。 ”
于是， 2009 ～ 2011 年，別人在發(fā)展，紅孩子內(nèi)部卻在進行不停地斗爭，錯過了這個最好的發(fā)展時間段。 “ 由于內(nèi)部人斗爭多，所以大家都只做人不做事。從 CEO 徐沛欣的角度來說，他在外面的業(yè)務太多，沒有太多關(guān)注紅孩子的運營細節(jié)，下面的高管又無人關(guān)注運營，最后一個好的項目也會被做壞。 ”
更可怕的是，斗爭逐漸從少數(shù)人延伸至整個管理層。 “2008 年，紅孩子開始大力引進 職業(yè) 經(jīng)理人 ，這些人一進來就拿高薪，但早期的創(chuàng)業(yè)高管卻拿很低的薪水，比如很多分公司老總一開始月薪只有 3000 ，業(yè)績沒完成時一分錢都拿不到。后面引進了所謂職業(yè)高管，做你的下屬，工資是你的幾倍，承擔的責任卻是你的一半，自然許多老員工心態(tài)不平衡。 ” 紅孩子內(nèi)部人士分析，紅孩子過早地引進職業(yè)經(jīng)理人，而且沒處理好職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系，是導致內(nèi)斗升級的核心原因。
而此時，昔日小弟京東商城已經(jīng)成長成參天大樹， 2010 年營業(yè)額達 102 億，開始百貨化， 2011 年營業(yè)額增至 280 億，發(fā)力開放平臺。并且，當時同行的當當網(wǎng)和麥考林先后 上市 。
業(yè)績直線下降加上內(nèi)斗不斷，導致人人自危以謀私利。 “ 最后大家對公司不抱希望了，看不到利益回報的時候，很多問題就浮現(xiàn)出來了，比如腐敗問題，導致部分人只要有腐敗的可能性，能撈就撈。 ”
一棵大樹，當根部都開始出現(xiàn)問題，距離倒下就不遠了。上述紅孩子離職高管透露，實際上 2011 年紅孩子的銷量遠遠不如艾瑞統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 “ 紅孩子早期積累的用戶基本全部流失了，紅孩子融的錢也全部用光了，現(xiàn)在廣告全部停止了，官網(wǎng) redbaby 和繽購網(wǎng)的成交量非常低，實際上主要依賴開放平臺的銷量撐門面。 ”
“ 如今，紅孩子被蘇寧收購之后，或許他日再殺回馬槍。但，那時的紅孩子寫的不是自己的故事，而是蘇寧的故事了。 ” 紅孩子的早期高管一面慶幸今天的結(jié)局，一面又痛惜昔日的奮斗史。
現(xiàn)在，誰還會記得紅孩子是第一個自建 物流 、第一個在全國各地建分公司、第一個拿到超過 2500 萬美金的 B2C 網(wǎng)站？終有一天，紅孩子曾經(jīng)創(chuàng)下的許多第一也都會慢慢被人淡忘，就算提及，也只是來日惋惜紅孩子的作料而已。