對(duì)于一個(gè)集體而言，建立一種能使員工為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)而在一起最佳工作并履行職責(zé)的正式體制，即組織結(jié)構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要保證。因此，如何建立組織體系，并規(guī)定體系中每個(gè)人的活動(dòng)和相應(yīng)的責(zé)任以及各項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)規(guī)則將直接影響集體的行動(dòng)效率和效果。建立科學(xué)、高效、合理分工、職責(zé)明確、制度健全的組織體系，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。

 

    組織能力的特點(diǎn)

 

    組織能力就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，它有幾個(gè)特質(zhì)：

 

    1.它是獨(dú)特的，每一家企業(yè)都有不同的組織能力。

 

    2.不同的組織能力，也將局限或強(qiáng)化企業(yè)在不同層面的表現(xiàn)。

 

    3.最后，組織能力既然可稱為企業(yè)的DNA，它自然是源生于企業(yè)的內(nèi)部。

 

    建構(gòu)或改造企業(yè)的組織能力

 

    像是3M的組織能力獨(dú)到之處，就在于它能不斷刺激創(chuàng)新；迪士尼樂園的DNA在于它服務(wù)顧客的能力；而豐田本身幾乎就是品質(zhì)的代名詞。沒有一家企業(yè)能夠擁有所有的特長(zhǎng)，每家企業(yè)都有不同的DNA，只要這些DNA夠獨(dú)特、比對(duì)手更強(qiáng)，它就能在市場(chǎng)上取得一定的地位。但是這些DNA是如何建構(gòu)出來的？組成這些DNA的元素是什么？為什么3M能夠有源源不絕的創(chuàng)新能力？它是可能被復(fù)制的嗎？

 

    建構(gòu)或改造企業(yè)的DNA（組織能力），需要同時(shí)在以下三個(gè)方面調(diào)整：

 

    1.員工的心態(tài)（employee mindset）：牽涉到員工愿不愿做的問題、如何調(diào)整他們的態(tài)度、如何培養(yǎng)企業(yè)的文化等等。

 

    2.員工的能力（employee competence）：有時(shí)員工即使有意愿配合，卻可能并不具備足夠的能力，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該從提供訓(xùn)練、提升能力著手。

 

    3.員工的管理（employee governance）：即使員工有意愿也有能力，朝企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，但相對(duì)地，企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)、流程及組織結(jié)構(gòu)，卻讓員工的努力打折甚至看不出效果，最后也會(huì)讓他們失去動(dòng)力。

 

    簡(jiǎn)言之，建構(gòu)企業(yè)的組織能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一個(gè)構(gòu)面，都將會(huì)使所有的努力功敗垂成。

 

    組織能力舉例分析

 

    組織能力是成敗關(guān)鍵，創(chuàng)新、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，結(jié)合優(yōu)異的組織能力，是這些成功企業(yè)的共同特色。

 

    像是西南航空公司，一開始就不設(shè)定要和其它航空公司競(jìng)爭(zhēng)，而是以取代長(zhǎng)途的陸運(yùn)工具為定位，因此它的經(jīng)營(yíng)模式，就是要有密集的班次、站與站之間距離不長(zhǎng)，且不止飛“大都會(huì)”區(qū)，要能提供更多的地點(diǎn)選擇；同樣地，排名第二的沃爾瑪百貨（Wal-Mart），也揚(yáng)棄以往百貨公司都是在市中心的策略，而將地點(diǎn)鎖定在郊區(qū)的購(gòu)物商城。但要配合創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，這些企業(yè)也必須具備獨(dú)特的組織能力。這些組織能力包括了 企業(yè)文化 、員工心態(tài)及工作流程等各個(gè)方面。再來看看西南航空公司的例子，為了達(dá)成班次密集的要求，飛機(jī)起降的流程被大幅壓縮，西南航空的飛機(jī)起降準(zhǔn)備的時(shí)間，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；為了讓員工能夠提供最好的客戶服務(wù)品質(zhì)，西南航空甚至請(qǐng)經(jīng)常搭乘的顧客，協(xié)助進(jìn)行人員的甄選，讓真的符合顧客期待的人（而不是公司主管的觀點(diǎn)或純以學(xué)歷來論斷），能夠進(jìn)入西南航空服務(wù)，這樣的方式，也潛移默化地在員工心目中建立了一個(gè)很重要的觀念：顧客才是老板。

 

    從上面的成功和失敗的案例中，我們觀察到一些重要的訊息：

 

    1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自內(nèi)部：過去的策略規(guī)劃，多集中在思考、分析外部的環(huán)境，但現(xiàn)在，成功來自于從內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，透過優(yōu)異的組織能力（organizational capacity），來整合企業(yè)的科技、財(cái)務(wù)及策略實(shí)力。

 

    2.靈活勝于定位：過去強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有明確的定位，現(xiàn)在則是注重“靈活”，如何將公司的資源有效地整合，以提供顧客更快速、更佳的服務(wù)。

 

    以往的企業(yè)總是先有明確的定位后，再制定出一個(gè)漂亮的策略，但現(xiàn)在更在乎的是，企業(yè)組織如何能夠加快它的執(zhí)行能力及流程、快速地完成策略的目標(biāo)，也因此組織能力成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵。