Learning Paths——在美國通用電氣公司（GE）等大公司學習 體系中一貫使用的“學習路徑圖”做法，目前正在開始被國內(nèi)的大公司所學習使用。

　　所謂學習路徑圖，指的是在一定學習目標下，以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計的一系列學習活動。針對不同層級、不同崗位的員工，學習路徑亦不相同，但目的都只有一個：讓員工盡快在公司需要的領(lǐng)域獨當一面，并為公司創(chuàng)造價值。

　　縮短新手的“神秘期”

　　日前舉辦的“中國企業(yè)大學聯(lián)盟2011年會”上，學習路徑圖國際（LPI）創(chuàng)始人、GE公司全球?qū)W習顧問史蒂夫·羅森伯姆告訴《第一財經(jīng)日報》，1993年他和團隊開創(chuàng)了“學習路徑圖”的研究，最初研究項目的合作企業(yè)就是GE金融。

　　當時GE金融做了一個決定，要把公司所有可以外包的職能部門，包括財務(wù)、 項目管理 等全部外包到印度。

　　提供外包服務(wù)的員工有12000多名，分布在400個崗位上，其中包括客戶服務(wù)、呼叫中心，還有會計等等。

　　這是一個巨大的挑戰(zhàn)，GE金融的業(yè)務(wù)還要平穩(wěn)地繼續(xù)下去，怎樣確保印度的外包員工的工作質(zhì)量和在美國的員工一樣？

　　在史蒂夫的建議下，雙方開始了“學習路徑圖”的合作項目。當時GE公司在執(zhí)行這個合作項目時，GE給每個崗位設(shè)計了學習路徑圖，在公司里實施任何學習 項目都讓學習 人員參與到每個學習路徑圖中，而這個項目的結(jié)果就是任何一個職能部門培養(yǎng)新員工到勝任工作幾乎都可以至少減少30%的時間。當這一方法被推廣到GE公司的其他業(yè)務(wù)部門，縮短的時間甚至更多。

　　GE項目的成功讓史蒂夫團隊意識到，學習路徑圖的做法可以推廣到不同的行業(yè)公司內(nèi)部。

　　事實上，每個人從畢業(yè)參加工作開始，都要經(jīng)歷從畢業(yè)生到獨當一面的“神秘期”，有工作經(jīng)驗的人跳槽到一家新公司到獨當一面一般也有個“神秘期”。史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人們有可能不斷試錯，每個人的神秘期歷時都不盡相同。而引入“學習路徑圖”，最明顯的一個好處就是能夠縮短職場新手達到勝任標準的“神秘期”。

　　史蒂夫強調(diào)說，在“學習路徑圖”的設(shè)計過程中，首先要做的就是新員工學習需求分析，而且最重要的不是問他們要學習什么，而是問他們將如何學習。“員工主動學習是制定科學學習路徑圖的前提。”

　　那么，如何去驗證“學習路徑圖”的有效性？史蒂夫指出，學習路徑圖的管理與 績效 管理 有關(guān)系，而員工技能與績效相關(guān)，從員工的績效、業(yè)務(wù)結(jié)果就可以去評估學習路徑圖是否有效，是否給公司創(chuàng)造更大的價值。

　　益策學習機構(gòu)總裁李發(fā)海說，中國很多行業(yè)，例如金融、通訊、快速消費品及大型醫(yī)療機構(gòu)等都開始引入學習路徑圖的做法。

　　為公司戰(zhàn)略而設(shè)計

　　當公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)生了變化，或者開始新的業(yè)務(wù)模式，人才規(guī)劃其實也是很重要的一部分。有多少人已經(jīng)可以勝任這個戰(zhàn)略或新的業(yè)務(wù)模式，有多少人需要半年才能勝任，又還需要再從外部招聘多少人去支持公司這個新的業(yè)務(wù)目標？

　　實際上學習路徑圖的方法能夠解決這些棘手的問題。

　　拜耳醫(yī)藥保健中國員工總數(shù)達到5000人，今年拜耳醫(yī)藥保健全球又展開了新的戰(zhàn)略，即將普藥全球商業(yè)管理團隊遷至中國。同時在過去幾年，拜耳醫(yī)藥還在中國收購了幾家本土企業(yè)。為了推進新的業(yè)務(wù)模式，將 銷售 網(wǎng)絡(luò)下沉到二三線城市，拜耳在中國還新招聘了不少銷售人員。這樣做的結(jié)果就是拜耳醫(yī)藥中國的員工數(shù)短短幾年就激增了幾千人。

　　拜耳醫(yī)藥中國制定了內(nèi)部科學的學習路徑圖，確保新員工從進入拜耳開始有一套全面提升的學習學習 體系。在這套體系下，公司的銷售人員不僅能夠成為一名藥學專家，獲得醫(yī)藥代表的從業(yè)資格認證，還有機會成為公司內(nèi)部選拔的內(nèi)訓師。

　　國美電器最近幾年門店擴張迅速，其員工學習 內(nèi)容涵蓋廣泛，對公司而言 內(nèi)部學習 其實挑戰(zhàn)性非常大。國美電器學習 總監(jiān)趙克欣告訴本報記者，國美電器 零售 企業(yè)的本質(zhì)及戰(zhàn)略決定了公司學習 體系必須具備實戰(zhàn)型、網(wǎng)絡(luò)化、全崗位覆蓋及低成本驅(qū)動的特點。

　　另外，相比于一線業(yè)務(wù)人員，中層管理者和部門 經(jīng)理人 對公司戰(zhàn)略的推進尤為關(guān)鍵。“部門經(jīng)理最重要的職責是執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推動部門業(yè)務(wù)變革，發(fā)展和輔導下屬，而不用做一線的銷售或者其他。”史蒂夫認為。

　　那么相應(yīng)地，中層管理者和部門經(jīng)理的學習路徑圖與一線職員的學習路徑圖必然不同。史蒂夫指出，部門經(jīng)理級別的學習路徑圖大體來說是領(lǐng)導力學習 ，需要包括幾大塊內(nèi)容：整合大量的學習 課程、能力研究結(jié)果和測評工具，以服務(wù)于統(tǒng)一的人員發(fā)展目標；確定能為大家所接受的管理崗位的勝任標準；促使新人招聘成為可能，并幫助新人迅速成長。

　　“攜程的中高層人才政策中，團隊建設(shè)作為中高層晉升的重要考評內(nèi)容和必要條件，經(jīng)理人必須成為內(nèi)部教練和學習 師。”攜程網(wǎng)助理總裁、 人力資源 總經(jīng)理施琦說。