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　　花80%時間找人

　　小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執(zhí)行。

　　所以當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合伙，全是技術背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創(chuàng)業(yè)熱情。

　　如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每日 都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。當時，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最后工程師說：“好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應你們算了！”

　　少做事，管理扁平化

　　中國很長時間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞學習 、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯(lián)網(wǎng)時代講求單點切入，逐點放大。

　　扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡單了。

　　當然，這一切都源于一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

　　小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創(chuàng)始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產(chǎn)品、一層 營銷 、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。

　　除七個創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。

　　這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現(xiàn)在2500多人，除每周一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什么季度總結會、半年總結會。成立3年多，七個合伙人只開過三次集體大會。2012年815電商大戰(zhàn)，從策劃、設計、開發(fā)、 供應鏈 僅用了不到24小時準備，上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。

　　我第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。80%的時間是參加各種產(chǎn)品會，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產(chǎn)品層面的討論會。很多小米公司的產(chǎn)品細節(jié)，就是在這樣的會議當中和相關業(yè)務一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。 

　　全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維系這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內的KPI考核制度。

　　小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。

　　透明的利益分享機制

　　小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元—均攤下來每人投資約20萬美元。

　　我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。

　　與米粉交朋友

　　做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎么做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。

　　小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據(jù)自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。

　　再比如，小米在微博客服上有個規(guī)定：15分鐘快速響應。還專門開發(fā)了一個客服平臺。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答。從我開始，每日 會花一個小時的時間回復微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回復 論壇 上的帖子是工作考核的重要指標。

　　為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維，我們從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產(chǎn)品本身出現(xiàn)了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯(lián)系。

　　小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發(fā)的功能發(fā)布后，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數(shù)字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現(xiàn)是很重要.