某企業(yè)生產(chǎn)部在車間會議上，要求所屬員工都要振作精神，為迎接“旺期”來臨必須嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律和維持現(xiàn)場秩序。但在辦公室，管理人員還是悠然自得；不是在看起報紙、就是在“談笑風(fēng)生”。試問，這樣會產(chǎn)生效果嗎？

　　作為宣導(dǎo)者(管理人員)，他們的“威嚴(yán)”作風(fēng)和實際“姿態(tài)”形成的反差，能成為一個讓員工心悅誠服的上級嗎？若然，認(rèn)為行為矯正管理，僅僅是矯正員工的行為哪就是大錯了。

　　誰可控制哪些作為管理的控制者呢？管理人員如何以身作則，做個好榜樣來身先士卒。這便引伸出過程受控力的問題，它是過程問題解決與管治力的培養(yǎng)，源自職責(zé)管理人員的工作投入和積累，是為了最終解決而且避免重復(fù)的問題出現(xiàn)，更可成為企業(yè)文化的執(zhí)行方式。

　　筆者(佟天佑)的經(jīng)驗和顧問心得：控制不是如何駕馭下屬，若能夠使員工受到管理人員權(quán)力的支配，很容易引起下屬的反感、產(chǎn)生抵觸，甚至對抗。也不應(yīng)簡單理解為“指揮與命令”運(yùn)用職權(quán)使下屬服從。

　　比如，一份報告或其他提交上來的文件不太完整，合適的說法是“就其所涉及的內(nèi)容而言，還是很不錯的”。假若完全是一派胡言或者離題太遠(yuǎn)，可以說你看不懂。遇到毫無希望的事情一定要設(shè)法避開關(guān)系，讓別人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不進(jìn)行全盤否定，可以用下面的方法：

　　先提兩件好事：“你在實施改組過程中所做的工作非常出色，我尤其感到高興的是，你有效地領(lǐng)導(dǎo)了員工圓滿完成任務(wù)。”

　　然后才提兩件壞事：“但需要提醒你的是，在壓力下你容易犯錯誤，因為你沒有檢查生產(chǎn)流程，也沒有與我商量以確保萬無一失。而在愚弄復(fù)雜或異常的情況下，以上兩點非常重要。”
　某企業(yè)生產(chǎn)部在車間會議上，要求所屬員工都要振作精神，為迎接“旺期”來臨必須嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律和維持現(xiàn)場秩序。但在辦公室，管理人員還是悠然自得；不是在看起報紙、就是在“談笑風(fēng)生”。試問，這樣會產(chǎn)生效果嗎？

　　作為宣導(dǎo)者(管理人員)，他們的“威嚴(yán)”作風(fēng)和實際“姿態(tài)”形成的反差，能成為一個讓員工心悅誠服的上級嗎？若然，認(rèn)為行為矯正管理，僅僅是矯正員工的行為哪就是大錯了。

　　誰可控制哪些作為管理的控制者呢？管理人員如何以身作則，做個好榜樣來身先士卒。這便引伸出過程受控力的問題，它是過程問題解決與管治力的培養(yǎng)，源自職責(zé)管理人員的工作投入和積累，是為了最終解決而且避免重復(fù)的問題出現(xiàn)，更可成為企業(yè)文化的執(zhí)行方式。

　　筆者(佟天佑)的經(jīng)驗和顧問心得：控制不是如何駕馭下屬，若能夠使員工受到管理人員權(quán)力的支配，很容易引起下屬的反感、產(chǎn)生抵觸，甚至對抗。也不應(yīng)簡單理解為“指揮與命令”運(yùn)用職權(quán)使下屬服從。

　　比如，一份報告或其他提交上來的文件不太完整，合適的說法是“就其所涉及的內(nèi)容而言，還是很不錯的”。假若完全是一派胡言或者離題太遠(yuǎn)，可以說你看不懂。遇到毫無希望的事情一定要設(shè)法避開關(guān)系，讓別人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不進(jìn)行全盤否定，可以用下面的方法：

　　先提兩件好事：“你在實施改組過程中所做的工作非常出色，我尤其感到高興的是，你有效地領(lǐng)導(dǎo)了員工圓滿完成任務(wù)。”

　　然后才提兩件壞事：“但需要提醒你的是，在壓力下你容易犯錯誤，因為你沒有檢查生產(chǎn)流程，也沒有與我商量以確保萬無一失。而在愚弄復(fù)雜或異常的情況下，以上兩點非常重要。”