一線授權(quán)對很多企業(yè)來說，是一個(gè)看起來很美，但落實(shí)起來相當(dāng)難的一個(gè)事情。說它“美”，是因?yàn)樗睦砟畈诲e(cuò)——讓一線員工具備處置和解決客戶問題的能力，而不是事事都要層層請示、匯報(bào)，這樣對一線問題的響應(yīng)和處置就更加及時(shí)了，也更加有效了；說它“難”，是因?yàn)閷?shí)際操作起來有些犯難，授權(quán)也可能帶來風(fēng)險(xiǎn)，一線員工能力跟不上或者“胡來”怎么辦？單憑這一點(diǎn)就足以令許多企業(yè)在是否授權(quán)問題上顧慮重重、小心翼翼。實(shí)際中也確實(shí)有一些企業(yè)由于倉促授權(quán)，結(jié)果不但沒有嘗到甜頭，反而遭受慘痛教訓(xùn)，最后又不得不回到過去的老路上，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。如一則案例：

　　A 公司是一家經(jīng)營時(shí)尚小家電的公司，為了在銷售方面有所突破，制定了一個(gè)授權(quán)計(jì)劃：給下面的銷售分區(qū)經(jīng)理和員工充分授權(quán)，使一線人員不需經(jīng)過上級的層層批準(zhǔn)，就有權(quán)獨(dú)立處理顧客的特殊要求，其中包括修改現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，調(diào)貨甚至降低價(jià)格。但事情并沒預(yù)想的那樣順利。部分一線人員為取悅客戶，無原則地大幅壓低價(jià)格、增加附加服務(wù)。由于授權(quán)太過充分，有一個(gè)副經(jīng)理竟然在沒收到客戶定金的情況下賒銷了價(jià)值30萬元的原材料。另一個(gè)銷售人員則以產(chǎn)品降價(jià)10%為條件從客戶手里收取回扣。 與此同時(shí)，新產(chǎn)品雖然熱銷，顧客滿意度也在提升，卻出現(xiàn)了銷量大、利潤低的情況?，F(xiàn)在A公司面臨一個(gè)困惑，要不要收回“授權(quán)”，回到以前20元錢就要審批的時(shí)候？

　　這是一個(gè)典型的“授權(quán)失敗”的案例。我們不禁要問，這一切是怎么造成的？有沒有辦法來避免類似這種情況的發(fā)生？這里，筆者結(jié)合多年的管理咨詢實(shí)踐，提出一個(gè)針對一線授權(quán)的“六步解決方案”——準(zhǔn)確一點(diǎn)說，并非告訴大家如何一步步去實(shí)施授權(quán)，而是重點(diǎn)提示在實(shí)施授權(quán)之前，需要預(yù)先做好哪些鋪墊和準(zhǔn)備工作，以避免授權(quán)中的挫折和彎路。

　　第1步、明確到底為什么要授權(quán)

　　為什么要授權(quán)？這是由一線授權(quán)對企業(yè)的價(jià)值所決定的。一線授權(quán)的價(jià)值可以從三個(gè)方面來理解：一是從“工作”角度，授權(quán)可以使一線工作做得比以前更出色、更有效率和效果，一線員工直接接觸顧客，最能了解一線問題，因而對他們授權(quán)能夠更及時(shí)、靈活地現(xiàn)場解決問題，提升客戶滿意度，進(jìn)而提升企業(yè)競爭力；二是從“授權(quán)者”的角度，授權(quán)可以有效利用部屬和整個(gè)團(tuán)隊(duì)，增加自己的有效時(shí)間，從而可以集中精力，專注更重要的工作；三是從“授權(quán)對象”的角度，授權(quán)可以使其獲得尊重和信任感，獲得展現(xiàn)才能、成長和鍛煉的機(jī)會(huì)。以上三個(gè)方面構(gòu)成了授權(quán)的主要價(jià)值。

　　如果說“工作”本身的改善體現(xiàn)了授權(quán)帶來的直接價(jià)值，那么使“授權(quán)者”獲得某種程度的“解放”而增加的價(jià)值，以及因“授權(quán)對象”獲得了某些額外的激勵(lì)和成長機(jī)會(huì)而帶來的價(jià)值，則更多體現(xiàn)的是授權(quán)的間接價(jià)值，雖然難以直觀衡量，但對企業(yè)來說卻意義深遠(yuǎn)。授權(quán)型的企業(yè)之所以更容易獲得戰(zhàn)略上的成功，道理即源于此。細(xì)心的、有準(zhǔn)備的企業(yè)，不應(yīng)忽略授權(quán)的間接價(jià)值，相反應(yīng)當(dāng)善加引導(dǎo)和利用。

　　總之，千萬不要為了趕“時(shí)髦”，為授權(quán)而授權(quán)，也不要因某些“尖子”員工“不授權(quán)就另謀高就”的壓力而授權(quán)！

　　第2步、弄清楚授權(quán)可能導(dǎo)致哪些風(fēng)險(xiǎn)

　　一線授權(quán)是一把“雙刃劍”，它的另一面就是有可能導(dǎo)致某種風(fēng)險(xiǎn)。正是授權(quán)同時(shí)帶有風(fēng)險(xiǎn)的一面，構(gòu)成了授權(quán)的主要阻力因素。

　　一般來說，授權(quán)意味著“責(zé)任”的增加和“看管”的減少，一旦授權(quán)對象的能力、責(zé)任心與所承擔(dān)的責(zé)任出現(xiàn)不匹配的情況，而中間又缺乏某種“看管”的話，對企業(yè)來說就意味著要有風(fēng)險(xiǎn)了。這正是授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)之源。

　　比如，一線授權(quán)使一線員工具有更大的業(yè)務(wù)、費(fèi)用處置權(quán)，從而使其能夠更快捷、更靈活地響應(yīng)客戶的要求，及時(shí)地、一站式地解決客戶的問題，從而增加了客戶的價(jià)值，并最終導(dǎo)致客戶對企業(yè)更高的滿意度。這看起來確實(shí)是于客戶、于企業(yè)都兩全其美的事。但這一切都建立在一個(gè)假設(shè)的前提之上，這就是，一線員工面對增加了的授權(quán)和責(zé)任，能夠勝任，并表現(xiàn)出足夠的績效水平！問題是，當(dāng)滿足不了這樣的前提條件呢？一種情況，可能服務(wù)的效果反不如以前，客戶滿意度不升反降，甚至造成客戶流失；再一種情況，由于簡化了“看管”，有可能導(dǎo)致對貨、款及費(fèi)用的失控，從而給企業(yè)帶來不必要的財(cái)產(chǎn)損失；也許還有更壞的一種情況，由于利益驅(qū)使，一線員工之間互相爭搶客戶，或者過度承諾客戶又不能兌現(xiàn)，從而導(dǎo)致客戶的反感，使企業(yè)品牌受到傷害。

　　據(jù)筆者的觀察，一線授權(quán)所導(dǎo)致的諸多風(fēng)險(xiǎn)中，有很大一部分來源于對公司產(chǎn)品、銷售、服務(wù)政策的濫用，如退換貨政策、授信政策等，這顯然不是單純的能力跟不上、或者責(zé)任心不到位的問題，而往往還有考核導(dǎo)向、甚至道德品質(zhì)方面的原因。因此對授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的控制，需要采取能力匹配審查、考核導(dǎo)向、用權(quán)監(jiān)控等在內(nèi)的綜合治理的辦法。

　　第3步、評估一線員工是否具備授權(quán)的條件

　　一般來說，一線員工勝任授權(quán)的程度越高，授權(quán)可能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值就越大，授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)就越小。一些管理者盲目地授權(quán)給無法勝任的一線員工，結(jié)果比授權(quán)之前的情況更糟，并可能留下許多負(fù)面影響。因此，在實(shí)施授權(quán)之前，有必要就一線員工對授權(quán)的勝任情況進(jìn)行摸底和評估。

　　授權(quán)意味著一線員工的責(zé)任加大了，工作的復(fù)雜程度增加了，因而對其處置工作的能力、主動(dòng)性、責(zé)任心和道德品行等都提出了更高要求。對勝任情況的評估重點(diǎn)，一要看是否具備承擔(dān)更大責(zé)任的企圖心，一個(gè)有企圖心、主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)的員工，其準(zhǔn)備度、用心度和進(jìn)取精神肯定要大大優(yōu)于被動(dòng)接受型的員工；二要看是否具備與授權(quán)相應(yīng)的能力素質(zhì)，如完成任務(wù)所必需的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和能力，對授權(quán)事項(xiàng)必要的自主判斷、決策的主動(dòng)性及能力，以及為實(shí)現(xiàn)任務(wù)開創(chuàng)必要資源的能力等等；三要看是否具備良好的品德操守，如服從大局，不爭權(quán)奪利、推卸責(zé)任、破壞制度、投機(jī)取巧、假公濟(jì)私等等。

　　評估結(jié)果，既用于判斷一線員工整體的狀況是否適于授權(quán)，適于何種程度的授權(quán)？又可用于甄別不同個(gè)體的不同勝任狀況，以便發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)骨干和重點(diǎn)培養(yǎng)對象，實(shí)行有差別、有步驟的授權(quán)；還可用于今后學(xué)習(xí) 或招聘的需要，有的放矢地提高對一線授權(quán)的勝任能力。

　　第4步、循序漸進(jìn)計(jì)劃 授權(quán)計(jì)劃

　　在個(gè)性化需求越來越受到重視、客戶關(guān)系資源越來越成為重要戰(zhàn)略資源的今天，一線授權(quán)是基本發(fā)展趨勢。但經(jīng)驗(yàn)同時(shí)告訴我們，一線授權(quán)不宜一步到位，而是要制定合理的計(jì)劃，將授權(quán)的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、勝任能力等，與企業(yè)成長發(fā)展的不同階段恰當(dāng)匹配起來，平衡推進(jìn)，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。

　　完整的授權(quán)計(jì)劃，既要有總體的維度，也要有個(gè)體的維度。首先，從總體來看，可以授權(quán)的工作和事項(xiàng)有很多，風(fēng)險(xiǎn)程度不一，一般情況下宜從風(fēng)險(xiǎn)較小的開始，逐步加大授權(quán)；其次，對個(gè)體而言，每個(gè)人的能力不是一成不變的，可以從較小的授權(quán)開始，隨著勝任能力的增長而逐步加大授權(quán)。

　　第5步、制定配套的授權(quán)監(jiān)控措施

　　即使制定了“合理”的授權(quán)計(jì)劃，有些企業(yè)對實(shí)施一線授權(quán)可能仍然憂心忡忡。他們的理由很簡單，“沒有籬笆，或者籬笆扎得不夠嚴(yán)實(shí)，誰又能放心大膽地授權(quán)呢？”

　　這里有一個(gè)兩難的命題，一方面授權(quán)要秉承放手和信任的原則，即給予一線員工充分的自主空間，避免干預(yù)授權(quán)內(nèi)的具體事務(wù)或者越俎代庖，否則就破壞了授權(quán)的本來目的——讓一線具有解決問題的能力，而不是事事都要層層請示、匯報(bào)；另一方面授權(quán)又離不開監(jiān)督和控制的原則，亦即對一線員工仍然要進(jìn)行某種“看管”，以保證授權(quán)事項(xiàng)按照正確的方向進(jìn)展，并確保時(shí)效和最終效果。實(shí)際中這兩個(gè)方面的關(guān)系比較微妙，需要很好地加以平衡。

　　可選的監(jiān)控措施包括：

　　制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，制定計(jì)劃、預(yù)算等，立足于事前控制；

　　審批：過程控制，但一般限于計(jì)劃外、預(yù)算外、標(biāo)準(zhǔn)外及重大事項(xiàng)；

　　工作過問：過程控制，應(yīng)盡量限于最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，而且越少越好；

　　考核：事前引導(dǎo)、事后控制，關(guān)鍵是考核導(dǎo)向和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)；

　　審計(jì)：事后控制，主要針對用權(quán)情況，亦即對一線員工在業(yè)務(wù)、人事及財(cái)務(wù)權(quán)方面的用權(quán)情況進(jìn)行監(jiān)督，避免授權(quán)范圍內(nèi)舉措失誤、行為失范等。

　　第6步、完善內(nèi)部對一線授權(quán)的支持體系

　　一線授權(quán)意味著一線部門、一線員工成為企業(yè)向客戶傳遞價(jià)值的前沿和中心，其作用的發(fā)揮需要其它部門、其它“后臺”系統(tǒng)的全方位支持。

　　首先，有必要對生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤等“后臺”支持體系進(jìn)行全面審視，優(yōu)化調(diào)整與一線部門對接的流程和協(xié)作關(guān)系，以適應(yīng)快速響應(yīng)、靈捷服務(wù)客戶的需要。

　　其次，計(jì)劃運(yùn)營、績效考核、薪酬激勵(lì)等管理體系也需要同步進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化調(diào)整，使之全面并相互一致地支持一線授權(quán)的發(fā)展要求。

　　再次，還需要借助一些措施，引導(dǎo)內(nèi)部良性的授權(quán)文化，使一線授權(quán)能得到企業(yè)內(nèi)部目前“當(dāng)權(quán)者”階層的理解和支持，從而為成功實(shí)施授權(quán)掃清障礙。