如果公司組織運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，大多數(shù)高管人員都會(huì)有所覺(jué)察，但很少有人知道如何扭轉(zhuǎn)這種局面。全面的組織結(jié)構(gòu)再造之所以令人望而生畏，充滿了變數(shù)，需要你無(wú)休止地權(quán)衡利弊得失；另一方面是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)再造無(wú)法讓所有人都滿意，并可能挑起個(gè)人爭(zhēng)端和權(quán)力爭(zhēng)斗，從而導(dǎo)致組織不團(tuán)結(jié)。所以，一旦組織出現(xiàn)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，高管人員通常只是集中精力解決最突出的問(wèn)題，但這種“頭痛醫(yī)生”的做法往往使公司總的組織結(jié)構(gòu)更加難以調(diào)整，組織架構(gòu)和公司戰(zhàn)略之間的匹配性也就更差了。

　　目前，企業(yè)界缺乏的是一個(gè)實(shí)用的框架以指導(dǎo)高管人員做好復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作，本文提供的正是這個(gè)框架，我們借鑒了優(yōu)秀組織設(shè)計(jì)所遵循的基本原則，仔細(xì)研究了幾十家規(guī)模不一的公司的組織結(jié)構(gòu)，還對(duì)很多高管人員是如何做組織設(shè)計(jì)決策的進(jìn)行了跟蹤觀察。我們將研究成果濃縮成關(guān)于組織設(shè)計(jì)的9個(gè)檢驗(yàn)。這9個(gè)檢驗(yàn)既可以用來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，也可以用來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)。前4個(gè)檢驗(yàn)，我們稱之為“合適度”檢驗(yàn)。它們會(huì)像篩子一樣對(duì)你的備選設(shè)計(jì)方案做出最初的篩選，評(píng)估它們是否與你的戰(zhàn)略目標(biāo)、人才儲(chǔ)備和外部環(huán)境相匹配。后5個(gè)檢驗(yàn)，我們稱之為“優(yōu)秀度”檢驗(yàn)。它們通過(guò)對(duì)可能出問(wèn)題的領(lǐng)域進(jìn)行探討，比如集權(quán)和分權(quán)的平衡，幫助公司進(jìn)一步優(yōu)化可能選用的組織結(jié)構(gòu)。“優(yōu)秀度”檢驗(yàn)還會(huì)幫助你規(guī)劃出恰當(dāng)?shù)慕M織層級(jí)、集權(quán)程度和工作流程。這些規(guī)劃恰到好處，既足以讓你設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)得一帆風(fēng)順，又不會(huì)傷及組織的積極性、靈活性和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

　　這9個(gè)檢驗(yàn)以及它們所遵循的理論依據(jù)看起來(lái)并不新奇（我們無(wú)意在此提出一個(gè)商業(yè)組織設(shè)計(jì)的新理論），但由于它們邏輯嚴(yán)密，視角全面，所以行之有效。9個(gè)檢驗(yàn)結(jié)合在一起，為公司管理層提供了一套系統(tǒng)化的方法，從而可以對(duì)所有促使組織設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。盡管如此，具體的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作仍然是一項(xiàng)困難的任務(wù)。你常常得依賴個(gè)人的主觀判斷，并做出艱難的取舍，但我們提供的這個(gè)框架能使有關(guān)組織設(shè)計(jì)的爭(zhēng)論變得更為理性，從而減少人為因素對(duì)組織設(shè)計(jì)工作的干擾，使之更符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，更有成效。 

　　你的組織設(shè)計(jì)方案合適嗎？ 

　　1 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)（The Market Advantage Test） 組織設(shè)計(jì)方案能否保證公司在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力都得到管理層足夠的重視？

　　每個(gè)公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，都得先問(wèn)自己兩個(gè)基本問(wèn)題：我們將進(jìn)入哪些市場(chǎng)題，在這些市場(chǎng)上，我們?nèi)绾尾拍塬@得壓倒對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？顯而易見(jiàn)，從這些問(wèn)題出發(fā)，可以指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作。但許多公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略非但起不到任何促進(jìn)作用，反而會(huì)起到阻礙的作用。一些公司的職責(zé)分工不當(dāng)，使管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法將注意力集中在目標(biāo)客戶身上；一些公司在事業(yè)部之間又設(shè)立業(yè)務(wù)單元，使得組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，加大了管理難度，公司難以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些錯(cuò)誤將使公司受到懲罰，蒙受巨大損失。

　　所以，評(píng)價(jià)一個(gè)組織設(shè)計(jì)方案首要的、也是最基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看其是否符合公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。你可以從定義你的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)入手。如何定義細(xì)分市場(chǎng)，這要看你是在評(píng)估公司組織結(jié)構(gòu)的哪一部分。以通用電氣公司（GE）為例，如果它要設(shè)計(jì)公司總的組織結(jié)構(gòu)，就應(yīng)該使用一些寬泛的定義來(lái)描述公司所服務(wù)的眾多目標(biāo)市場(chǎng)，比如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)或廣播行業(yè)。但如果只是為金融服務(wù)部門做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，那就應(yīng)該使用更為狹隘的定義，也許應(yīng)該具體的服務(wù)項(xiàng)目和具體的地理范圍結(jié)合起來(lái)共同描述該部門的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，比如歐洲的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)或墨西哥的應(yīng)收賬款融資服務(wù)。一旦進(jìn)入組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段，對(duì)相關(guān)的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)就不應(yīng)再有爭(zhēng)議；如果還有爭(zhēng)議，那么應(yīng)在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考，解決好這個(gè)問(wèn)題再切放正題。

　　其次，需要驗(yàn)證設(shè)計(jì)方案是否對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都給予了適當(dāng)?shù)年P(guān)注。這里我們有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則：如果每一個(gè)獨(dú)立的細(xì)分市場(chǎng)都有一個(gè)獨(dú)立的部門為之服務(wù)，那么這一細(xì)分市場(chǎng)就得到了足夠的關(guān)注；而如果沒(méi)有任何一個(gè)部門對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)負(fù)責(zé)，那么這個(gè)組織設(shè)計(jì)方案就有致命的缺陷，需要進(jìn)行重新調(diào)整。但情況常常不會(huì)如此簡(jiǎn)單明了，一個(gè)部門可能對(duì)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（尤其是那些規(guī)模小，但發(fā)展迅速的細(xì)分市場(chǎng)）負(fù)責(zé)。因此，你需要認(rèn)真評(píng)估這類情況，判斷你對(duì)職責(zé)的劃分能否保證每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都能得到足夠重視。

　　最后，還得評(píng)估你的組織設(shè)計(jì)方案是否支持你的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力（比如快速推出新產(chǎn)品的能力，低成本生產(chǎn)的能務(wù)）和相關(guān)運(yùn)營(yíng)能力（比如產(chǎn)品投放上市能力，公司的自動(dòng)化水平）。將這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力和相關(guān)運(yùn)營(yíng)能力列舉出來(lái)，審視一下組織設(shè)計(jì)方案是如何影響它們的。理想狀態(tài)下，每一項(xiàng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力和相關(guān)運(yùn)營(yíng)能力都有一個(gè)單獨(dú)的部門專門負(fù)責(zé)。但在現(xiàn)實(shí)中，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)常常需要部門間的協(xié)調(diào)配合。例如，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，你的競(jìng)爭(zhēng)能力是強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)能力，為了保持這個(gè)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的負(fù)責(zé)部門就需要與研發(fā)中心配合；如果你的優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那就需要很多部門在生產(chǎn)上的協(xié)調(diào)合作。

　　由于部門間的合作往往要比部門內(nèi)的合作更難于協(xié)調(diào)。因此任何需要跨部門協(xié)作的競(jìng)爭(zhēng)能力（特別是那些復(fù)雜的能力）均應(yīng)被予以重點(diǎn)關(guān)注。你需要確認(rèn)，你設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)能夠讓部門管理者對(duì)保持部門間的協(xié)作給予足夠的重視。這也許需要他們彼此做一些妥協(xié)——我們將在文章后面的“優(yōu)秀度”檢驗(yàn)中進(jìn)一步討論這個(gè)問(wèn)題。

　　2 管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)（The Parenting Advantage Test） 組織設(shè)計(jì)方案是否有助于管理部門給整個(gè)組織增加價(jià)值？

　　正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一樣，不同公司的管理部門也是各司其職。本檢驗(yàn)的目的是確保組織設(shè)計(jì)方案能夠支持管理部門發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。首先應(yīng)明確定義并列出公司管理部門的“管理職能”——能給整個(gè)公司提供真正價(jià)值的公司層面的活動(dòng)。這些職能既可能包括處理與政府的關(guān)系這樣較具體的任務(wù)，也可能包括讓各部門保持強(qiáng)大研究能力這樣寬泛的協(xié)調(diào)工作。此外，也可以包括一些特殊的任務(wù)，比如在公司范圍內(nèi)實(shí)施ERP系統(tǒng)。（參見(jiàn)副欄“管理部門如何創(chuàng)造價(jià)值”）

　　接下來(lái)要做的是，檢查組織設(shè)計(jì)方案能否使這些增值的任務(wù)的措施得到足夠的重視。比如，如果管理部門的主要任務(wù)之一是鼓勵(lì)某一組織結(jié)構(gòu)部門共享知識(shí)，那么在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)就應(yīng)指定一個(gè)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)。另外，你還需要花大力氣了解這組部門內(nèi)部的組織關(guān)系。如果這一組部門散落在幾個(gè)事業(yè)部之間，那改變現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)方案就很有必要了。你要將這些部門統(tǒng)一到一個(gè)事業(yè)部中來(lái)。以使它們之間的協(xié)作更為便利。有時(shí)，這項(xiàng)檢驗(yàn)也會(huì)讓你做出一些艱難取舍。比如，如果管理部門的職能之一是促進(jìn)快速創(chuàng)新，那你就要決定是將這些研發(fā)功能集中起來(lái)由公司直接管理，還是將它們分散安置于更加貼近市場(chǎng)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門。

　　“管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)”還可以讓公司更清楚戰(zhàn)略對(duì)組織的結(jié)構(gòu)的影響。我們以農(nóng)業(yè)巨頭嘉吉公司（Cargill）為例子，嘉吉公司總部的一個(gè)重要管理職能是督促各業(yè)務(wù)部門注重為客戶提供廣泛的解決方案，而不是將目光緊緊盯在個(gè)別產(chǎn)品上面。當(dāng)公司最高管理層從這個(gè)角度來(lái)審視公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，他們注意到公司應(yīng)做些根本性的變革。為此，嘉吉公司組建了全新的、市場(chǎng)導(dǎo)向更強(qiáng)的事業(yè)部，并將其整合成幾個(gè)職能廣泛的“業(yè)務(wù)平臺(tái)”，在每個(gè)平臺(tái)上管理團(tuán)隊(duì)都能夠彼此協(xié)作，處理與客戶的關(guān)系，為管戶提供解決方案。比如該公司的食品運(yùn)用平臺(tái)（Food Applications）就將公司內(nèi)所有向食品生產(chǎn)商提供產(chǎn)品的業(yè)務(wù)整合在一起；農(nóng)務(wù)平臺(tái)（Farmgate）則將與農(nóng)民打交道的業(yè)務(wù)整合在一起。這些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部門的職能，并創(chuàng)造了一個(gè)支持這些職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　3 人員情況檢驗(yàn)（The People Test） 組織設(shè)計(jì)方案是否反映了公司員工的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及行為動(dòng)機(jī)？

 

　　當(dāng)企業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不暢時(shí)，高管人員總是迅速地將之歸咎于“人的問(wèn)題”，但這一判斷是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，如果組織對(duì)員工技能、工作態(tài)度的要求與其實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)時(shí)，那是組織結(jié)構(gòu)出了問(wèn)題，而不是員工出了問(wèn)題。

 

　　首先，來(lái)看一下公司的核心員工——最高層的管理人員和其他對(duì)公司業(yè)務(wù)舉足輕重的員工。對(duì)于每一位核心員工，都要詢問(wèn)一下，公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)對(duì)他們的職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系的安排是否恰當(dāng)，這種組織結(jié)構(gòu)能否讓他們對(duì)公司盡心盡力。舉個(gè)例子。假如你的CEO擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷，而公司的組織結(jié)構(gòu)卻讓他注重績(jī)效管理，那你就有麻煩了。如果你的財(cái)務(wù)總監(jiān)是一位注重細(xì)節(jié)、事必躬親的人，而根據(jù)你的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管卻先要向本部門的經(jīng)理匯報(bào)工作，而不是直接向他匯報(bào)，那么沖突就將難以避免。

 

　　其次，需要看一下組織中的關(guān)鍵職務(wù)，這些職務(wù)必須要由富有才干的人來(lái)?yè)?dān)任。通常這類職務(wù)包括所有核心事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的重要職能部門的經(jīng)理。你有現(xiàn)成的出色人選來(lái)?yè)?dān)任這些職務(wù)嗎？你的公司有職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和后備人才培養(yǎng)計(jì)劃來(lái)培養(yǎng)和留住明天的精英嗎？如果有必須從外部引進(jìn)人才，那么你的公司能夠吸引并留住他們嗎？如果沒(méi)有足夠的精兵強(qiáng)將來(lái)?yè)?dān)任這些重要職位，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)當(dāng)舍棄現(xiàn)行的組織設(shè)計(jì)方案。

 

　　最后，還須考慮如何處置失意者——那些在組織結(jié)構(gòu)變革后失去權(quán)力和地位員工。所有的組織再造都會(huì)產(chǎn)生失意者，這些失意者會(huì)變得憤世嫉俗、對(duì)組織變革充滿抵觸情緒，從而成為變革的絆腳石。為此，你需要做出兩個(gè)困難的決斷。第一，判斷哪些失意者具有影響力；第二，決定如何處置他們。你可以增加對(duì)他們的補(bǔ)償“收買”他們，獲得他們對(duì)你的支持；也可以調(diào)整他們的職位以削弱其影響力；甚或?qū)⑺麄儝叩爻鲩T。

 

　　4 可行性檢驗(yàn)（The Feasibility Test） 是否全面考慮了阻礙實(shí)施組織設(shè)計(jì)方案的所有因素？

 

　　任何公司的行為都會(huì)受到一定的限制。有些限制來(lái)自內(nèi)部，比法律約束；有些限制來(lái)自內(nèi)部，比如信息系統(tǒng)問(wèn)題。由于這些限制因素會(huì)阻礙變革，因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該及早找出它們，并對(duì)之做出評(píng)估。我們需要對(duì)其中4類限制因素給予特別關(guān)注：

 

　　·雖然國(guó)家政策很少成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主導(dǎo)性因素，但國(guó)家政策有時(shí)卻能影響你的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。比如在一些國(guó)家，如果你不與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立一個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)，你就不能在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)。再如，在公用事業(yè)行業(yè)，管制當(dāng)局通常會(huì)強(qiáng)制企業(yè)將受管制的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不受管制的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)區(qū)分開來(lái)，分別歸入不同的業(yè)務(wù)部門。因此，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司特別需要熟知各地的法律事務(wù)。

 

　　·認(rèn)真考慮所有得益相關(guān)者（stakeholder）的利益。組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整常常需要得到大股東的認(rèn)可；而證券交易市場(chǎng)的規(guī)定——比如對(duì)小投資者的限制——也會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)主生影響；此外，在有些公司，其它利益主體，比如工會(huì)，會(huì)要求在決策時(shí)擁有發(fā)言權(quán)。

 

　　·公司的信息系統(tǒng)可能會(huì)使一些組織結(jié)構(gòu)變革方案化為泡影。比如，你想將組織結(jié)構(gòu)從按地區(qū)劃分調(diào)整為按產(chǎn)品劃分，但你的信息系統(tǒng)不支持這個(gè)調(diào)整——無(wú)法按產(chǎn)品分類來(lái)報(bào)告業(yè)績(jī)。如此一來(lái)，你要么不惜血本地更換信息系統(tǒng)，要么尋求其他組織設(shè)計(jì)方案。

 

　　·企業(yè)文化也可能限制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的可行性。高管人員常常在兼并后的整合期中發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。戴姆勒-克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）就曾遇到過(guò)這種情況。如果公司出現(xiàn)這種情形，要盡可能地找出文化限制的根源。比如：你的公司以注重績(jī)效的文化而自詡，但部門之間卻缺乏協(xié)作，那么根本問(wèn)題可能是公司的激勵(lì)系統(tǒng)對(duì)協(xié)作沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)措施。如果調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)將依賴跨部門的協(xié)調(diào)，那么你就不得不改革激勵(lì)體制，使獎(jiǎng)勵(lì)的天平向協(xié)作傾斜。

 

 　　你的組織設(shè)計(jì)方案優(yōu)秀嗎？

 

　　5 特殊文化檢驗(yàn)（The Specialist Cultures Test） 組織設(shè)計(jì)方案對(duì)面要特殊文化的部門是否有保護(hù)措施？

 

　　大多數(shù)公司都有一些需要保持獨(dú)特文化的部門，這些部門思考和行為的方式與企業(yè)的主流文化有所不同。新產(chǎn)品開發(fā)部門、電子商務(wù)部門或其他一些職能服務(wù)部門就是這方面的典型。在評(píng)估一個(gè)組織設(shè)計(jì)方案時(shí)，你需要確保這些具有特殊文化的部門和組織內(nèi)的其他部門完全區(qū)別開來(lái)。

 

　　找出了這些具有特殊文化的部門之后，你就要問(wèn)一下自己：這些部門的文化教育是否有被抑制、被同化的危險(xiǎn)？特別要重點(diǎn)留意它們的兄弟部門和上級(jí)部門的文化是否與之截然不同，如果是，那特殊文化就有被主流文化“污染”的危險(xiǎn)。來(lái)看一下這個(gè)例子，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）有一個(gè)大型的高度一體化的事業(yè)部———由幾個(gè)大宗化學(xué)部和一個(gè)特殊公學(xué)品部共同組成，但是事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)主要由大宗化學(xué)品部的人出任。這就產(chǎn)生了一個(gè)必須解決的潛在問(wèn)題：該事業(yè)部有讓特殊化學(xué)品部的文化被大宗化學(xué)品部的文化同化的危險(xiǎn)。于是公司將特殊化學(xué)品部與大宗化學(xué)品部完全隔離開，組成了獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部。

 

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)“特殊文化部門”有被侵蝕的危險(xiǎn)時(shí)，你應(yīng)該首先尋求無(wú)需對(duì)公司的基本組織結(jié)構(gòu)傷筋動(dòng)骨的方法來(lái)保護(hù)這一部門的文化獨(dú)特性。比如，你可以委任一位高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)專門負(fù)責(zé)這一部門，從而給予該部門必要的地位經(jīng)抵制外界的干擾；你可以授予這些部門更大的自治權(quán)，比如使它們擺脫公司某些人力資源政策的限制；你也可以嘗試通過(guò)溝通來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題——向公司其他部門解釋這些部門目標(biāo)和需求的獨(dú)特性。如果你實(shí)在想不出任何保護(hù)措施，那么你就需要改變組織結(jié)構(gòu)了，而這也許要求你重新思考自己組織業(yè)務(wù)部門的方式。

 

　　6 協(xié)作難度檢驗(yàn)（The Difficult-Links Test） 組織設(shè)計(jì)方案能否為部門之間的協(xié)作矛盾提供解決方案？

 

　　無(wú)論你如何規(guī)劃自己的組織結(jié)構(gòu)，部門間的協(xié)作都是不可或缺的（參見(jiàn)副欄“部門間如何協(xié)作”）。我們認(rèn)為大多數(shù)的協(xié)作最好由各部門通過(guò)關(guān)系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)進(jìn)程。但這種聽其自然的處理方式對(duì)于難度特別大的協(xié)作就不適用了。這些難度特別大的協(xié)作，也就是我們所說(shuō)的“協(xié)作難點(diǎn)”。產(chǎn)生這種情形的原因很多，有可能是不同部門的經(jīng)理們沒(méi)有意識(shí)到協(xié)作的益處，可能是缺乏協(xié)作的動(dòng)力，也可能是缺少必要的技能和資源。無(wú)論原因是什么，都需要為協(xié)作難點(diǎn)專門設(shè)計(jì)解決方案，比如明確規(guī)定解決爭(zhēng)議的仲裁程序。

 

　　基于產(chǎn)品劃分的部門和基于客戶群劃分的部門在定價(jià)決策方面的爭(zhēng)執(zhí)，就是一個(gè)“協(xié)作難點(diǎn)”。例如，在花旗銀行（Citibank）的企業(yè)銀行事業(yè)部?jī)?nèi)。有基于客戶的部門，即根據(jù)客戶行業(yè)類型劃分的部門；也有基于產(chǎn)品的部門，即根據(jù)產(chǎn)品類劃分的部門。基于客戶的部門必須與現(xiàn)金管理、外匯業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)融資（structured finance）等領(lǐng)域的產(chǎn)品專家進(jìn)行合作。在合作中，兩個(gè)部門會(huì)產(chǎn)生很多矛盾，前者想給某些服務(wù)打折扣經(jīng)增進(jìn)與客戶的關(guān)系，而后者卻想保持其自身產(chǎn)品的利潤(rùn)空間和利潤(rùn)率。要想解決此類矛盾沖突，只能規(guī)定具體的協(xié)調(diào)機(jī)制。一種方法是，明確究竟誰(shuí)擁有最終決策權(quán)，從而建立定價(jià)決定價(jià)決策協(xié)商機(jī)制。另一種辦法是，調(diào)整激勵(lì)和績(jī)效考核方法，使這兩類部門經(jīng)理的利益趨于一致，或是授權(quán)一位事業(yè)部級(jí)的經(jīng)理來(lái)仲裁和解決爭(zhēng)議。

 

　　對(duì)基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的修修補(bǔ)補(bǔ)，并不總是能解決“協(xié)作難點(diǎn)”。當(dāng)協(xié)作（比如資產(chǎn)的合理化配置所要求的協(xié)作）給某個(gè)或幾個(gè)外部門帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失時(shí)，就不能采用上述方法了。在這種情況下，就有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)大手術(shù)了，比如將幾個(gè)部門歸并到一個(gè)事業(yè)部里，或者另外組建一個(gè)新的部門專職處理某些業(yè)務(wù)。例如，IBM公司為了整合客戶服務(wù)，就組建了一個(gè)全球服務(wù)事業(yè)部。

 

　　將“特殊文化檢驗(yàn)”和“協(xié)作難度檢驗(yàn)”綜合起來(lái)考慮，能夠指導(dǎo)高管人員判斷組織結(jié)構(gòu)對(duì)部門職權(quán)范圍的界定是寬泛還是狹窄。這有助于組織設(shè)計(jì)方案在專業(yè)化分工和相互協(xié)作之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。

 

 　　7 層級(jí)冗余度檢驗(yàn)（The Redundant-Hierarchy Test） 在組織設(shè)計(jì)方案里，管理層級(jí)和管理部門是否過(guò)多？

 

　　大公司有很多管理部門，包括公司總部、管理一線業(yè)務(wù)的部門、公司職級(jí)部門和地區(qū)分支管理機(jī)構(gòu)。在這些管理部門中，有些可能非常小，僅僅有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理和一位財(cái)務(wù)主管；而另一些則可能非常龐雜，擁有眾多員工。在評(píng)估組織調(diào)計(jì)方案時(shí)，我們的原則是，決策權(quán)應(yīng)向一線業(yè)務(wù)部門傾斜；只有當(dāng)上一級(jí)能為企業(yè)增加價(jià)值時(shí)，才保留其決策權(quán)。因此下面兩個(gè)判斷很要重：判斷每一管理層級(jí)是否有必要存在；如果有必要，判斷它是否有必備的資源來(lái)完成它的任務(wù)。

 

　　首先，在公司的組織結(jié)構(gòu)中找出在經(jīng)營(yíng)層面之上的每一個(gè)層級(jí)和部門。接下來(lái)問(wèn)問(wèn)你自己，這些層級(jí)是否都有清楚明確的管理職能。（參考本文“管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)”內(nèi)容）如果一個(gè)層級(jí)的職能只是簡(jiǎn)單的上傳或下達(dá)，那么在它和相鄰的層級(jí)之中，可能有一個(gè)是多余的。這時(shí)你就該認(rèn)真考慮減掉一個(gè)。由于避免了這個(gè)多余層級(jí)的費(fèi)用開銷和負(fù)面作用，我們相信其下級(jí)部門的績(jī)效將至少提升10%。運(yùn)用這個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則，可以更為簡(jiǎn)便地判斷層級(jí)是否冗余，此法則還為反對(duì)多層級(jí)提供了有力的論據(jù)。一般說(shuō)來(lái)，如果運(yùn)營(yíng)層面以上有3個(gè)層級(jí)，那么這些層級(jí)的管理為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值必須不低于30，只有如此它們才有存在的價(jià)值。

 

　　其次，還得判斷那些必不可少的管理層級(jí)是否已具備了它所需要的技能和資源。打個(gè)比方，你有一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)公司在歐洲的所有業(yè)務(wù)。它的職能是協(xié)調(diào)歐洲的生產(chǎn)和客戶服務(wù)，并為歐洲務(wù)國(guó)的業(yè)務(wù)部門提供統(tǒng)一的后勤服務(wù)。為了成功地完成任務(wù)，該事業(yè)部需要生產(chǎn)、大客戶管理工作和信息系統(tǒng)等方面的專業(yè)技能。如果該事業(yè)部缺乏這些技能，你就必須在事業(yè)部?jī)?nèi)加以培養(yǎng)，否則只能重新界定它的角色和職權(quán)范圍，比如管理信息系統(tǒng)的職能也許可以下放到歐洲各國(guó)的業(yè)務(wù)部門中去，再由它們共同組織一個(gè)全歐洲的信息系統(tǒng)經(jīng)理委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。

 

　　這個(gè)檢難并不需要詳盡的分析和精密細(xì)致的判斷。我們的目標(biāo)是要找出主要問(wèn)題，而不是要面面俱到。該檢驗(yàn)甚至適用于檢測(cè)公司高級(jí)管理層是否存在冗余現(xiàn)象。許多公司用了這種方法后，都有效地精簡(jiǎn)了管理層，縮減了職能部門，并重新整合了公司和事業(yè)部的管理人員隊(duì)伍，從而使他們?yōu)楣緞?chuàng)造了更多的價(jià)值。

 

　　8 責(zé)任檢驗(yàn)（The Accountability Test） 組織設(shè)計(jì)方案是否支持公司進(jìn)行有效控制？

 

　　在分權(quán)組織里，各個(gè)部門能控制自己的業(yè)績(jī)非常重要。本檢驗(yàn)的目的在于保證每一個(gè)部門都能對(duì)自己的業(yè)績(jī)有適當(dāng)?shù)目刂?mdash;—這些控制不僅與它的職責(zé)相匹配，實(shí)施起來(lái)也經(jīng)濟(jì)合算，并能有效地激勵(lì)管理人員。評(píng)估責(zé)任要將重點(diǎn)放在兩類常見(jiàn)的問(wèn)題上。

 

　　第一，要重點(diǎn)留意那些職責(zé)范圍有重疊的部門，尤其是那些由于上級(jí)強(qiáng)制要求而被迫合作的部門。比如，如果一個(gè)公司既有跨國(guó)管理機(jī)構(gòu)，又在各國(guó)設(shè)有運(yùn)營(yíng)子公司，那么該公司可能會(huì)要求它的全球產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和海外子公司的主管在主要投資項(xiàng)目和目標(biāo)利潤(rùn)率等方面取得共識(shí)。再如，業(yè)務(wù)部門可能被強(qiáng)制要求使用公司IT部門和人力資源部門的服務(wù)。不論是何種情況，當(dāng)上級(jí)部門的強(qiáng)制要求使得不同部門的職責(zé)范圍出現(xiàn)重疊時(shí)，各部門的責(zé)任歸屬就會(huì)受影響。因?yàn)?，職?zé)的重疊很容易使各部門的業(yè)績(jī)問(wèn)題互相推諉指責(zé)，致使公司的高管人員難以分清究竟是誰(shuí)的責(zé)任。第二，要將工作重點(diǎn)放在那些難以就業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量的部門上，因?yàn)橛行┎块T沒(méi)有客觀的、可供比較的工作成果，或是收集這些部門績(jī)效數(shù)據(jù)的成本較高。公司的基礎(chǔ)研究部門就是一個(gè)典型例子，它的業(yè)績(jī)很難清晰地衡量，收集有關(guān)績(jī)效的資源料和數(shù)據(jù)也很困難。

 

　　當(dāng)各部門的職責(zé)范圍含混不清、或者缺乏有效的考核手段時(shí)，應(yīng)盡量采取相應(yīng)的措施予經(jīng)以糾正。比如，你要清晰界定部門之間的職責(zé)，積極開發(fā)行之有效考核手段。當(dāng)然，通常都沒(méi)有十全十美的全盤解決方案。在這種情況下，主管經(jīng)理別無(wú)選擇，只有依靠主觀判斷來(lái)考評(píng)下級(jí)部門的績(jī)效。如果主管經(jīng)理對(duì)下級(jí)部門的業(yè)務(wù)不夠精通的話，這通常會(huì)使控制過(guò)程不盡人意。所以，如果找不到精通下屬部門業(yè)務(wù)的經(jīng)理人先，那你就需要考慮調(diào)整組織設(shè)計(jì)方案了。

 

　　9 靈活性檢驗(yàn)（The Flexibility Test） 組織設(shè)計(jì)方案能否為新戰(zhàn)略的實(shí)施鋪平道路？為適應(yīng)變革，組織設(shè)計(jì)方案能否提供必要的靈活性？

 

　　如果組織結(jié)構(gòu)是富有靈活性的，它就不僅適合現(xiàn)在的實(shí)際情況，還會(huì)為組織將來(lái)的發(fā)展留下空間。組織結(jié)構(gòu)富有靈活性有利于公司不斷追求創(chuàng)新，提高對(duì)變化莫測(cè)的外界環(huán)境的適應(yīng)性。當(dāng)然，確保組織的創(chuàng)新和靈活性僅靠?jī)?yōu)秀的組織設(shè)計(jì)方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還需要思維靈活、才華橫溢的人才以及各種豐富的資源。因此靈活性檢驗(yàn)的目標(biāo)不是測(cè)試公司有沒(méi)有創(chuàng)新和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，而是測(cè)試組織結(jié)構(gòu)有沒(méi)有成為阻礙公司未來(lái)發(fā)展的絆腳石。

 

　　首先，在企業(yè)公司范圍內(nèi)選取一批熟知產(chǎn)品和市場(chǎng)的管理人員，讓他們列舉出10個(gè)左右的公司未來(lái)機(jī)會(huì)，其中可包括兩個(gè)有些異想天開、并不需要認(rèn)真論證的機(jī)會(huì)。雖然這10個(gè)機(jī)會(huì)在現(xiàn)在的公司戰(zhàn)略中還沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。但公司很有可能在將來(lái)會(huì)碰到。然后再回頭來(lái)看你的組織結(jié)構(gòu)，看它是支持還是阻礙了對(duì)這些機(jī)會(huì)的把握。當(dāng)然，這樣做是比較因難的，這是因?yàn)橐A(yù)測(cè)不同人群如何應(yīng)對(duì)假設(shè)的挑戰(zhàn)往往是不容易的。但在組織結(jié)構(gòu)對(duì)未來(lái)機(jī)會(huì)的把握上所起的作用到底是支持、中立還是阻礙這個(gè)問(wèn)題上，我們卻可以有一個(gè)粗略的認(rèn)識(shí)，并且我們還可以構(gòu)想變革來(lái)減小阻礙。比如，在20世紀(jì)90年代中期。Emap雜志出版公司認(rèn)為新的媒體形式會(huì)成為它的機(jī)會(huì)?？紤]到那些以雜志為重心的業(yè)務(wù)部門肯定不愿改組他們現(xiàn)有的特許加盟模式來(lái)適應(yīng)變革，公司最高管理層就另外組建了一些事業(yè)部級(jí)別、致力于新興業(yè)務(wù)發(fā)展的職能部門，以確保這些商業(yè)機(jī)會(huì)不被忽略。

 

　　如果你發(fā)現(xiàn)你的組織機(jī)構(gòu)阻礙了對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的把握，那么你就應(yīng)該對(duì)它做些調(diào)整。比如，你可以為新產(chǎn)品準(zhǔn)備種子基金，或者可以調(diào)整你的戰(zhàn)略規(guī)劃流程以督促經(jīng)理們騰出一些時(shí)間思考潛在的新業(yè)務(wù)。不過(guò)，在進(jìn)行這些調(diào)整的時(shí)候始終要記住，這些機(jī)會(huì)都是不確定的。因此，你為這些機(jī)會(huì)而進(jìn)行的組織變革絕不能削弱當(dāng)前業(yè)務(wù)所要求的能力。

 

　　可能采用與上文相類似的方法來(lái)檢驗(yàn)靈活性。首先列舉出在未來(lái)的3～5年內(nèi)可能需要的5或10項(xiàng)組織方面的主要變革。接下來(lái)找出組織的哪些部分會(huì)阻礙這些變革。抵制變革的勢(shì)力常常來(lái)自最高管理層，因?yàn)樗麄兺艺\(chéng)過(guò)頭并有根深蒂固的地盤觀念。另外，當(dāng)幾個(gè)部門的整合程度非常高，部門之間的關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，并且公司政策又錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)候，變革也會(huì)受阻。

 

　　到了非變革不可的時(shí)候，你是否能夠大膽地鏟除改革路上的攔路虎——比如，重新劃分最高層管理人員的職權(quán)，或改組部門使它們能夠彼此獨(dú)立？如果你發(fā)現(xiàn)組織慣性的力量過(guò)于強(qiáng)大，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，那么你就需要考慮調(diào)整組織結(jié)構(gòu)了。

 

 　　三思而后行

 

　　在做完以上這些檢驗(yàn)之后，你可能已經(jīng)對(duì)組織設(shè)計(jì)方案做了許多細(xì)小或者重大的調(diào)整和改動(dòng)（關(guān)于調(diào)整過(guò)程的總結(jié)，參見(jiàn)副欄“怎樣修正組織設(shè)計(jì)？”）。你可能會(huì)重新檢驗(yàn)一遍組織設(shè)計(jì)方案，以確保你做的改動(dòng)在符合了一項(xiàng)檢驗(yàn)的要求后，不會(huì)在另一項(xiàng)檢驗(yàn)面前敗下陣來(lái)。例如，某公司發(fā)現(xiàn)它的幾個(gè)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，但協(xié)作有困難。為了解決這個(gè)問(wèn)題，它決定讓這幾個(gè)業(yè)務(wù)部門和那個(gè)職能部門組成一個(gè)非正式的共同體。但是回過(guò)頭再重新做檢驗(yàn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的企業(yè)文化與那個(gè)職能部門的企業(yè)文迥然不同，結(jié)果剛剛更改好的組織設(shè)計(jì)方案無(wú)法通過(guò)“特殊文化檢驗(yàn)”。這樣一來(lái)，該公司就需要另辟蹊徑以解決這個(gè)協(xié)作困難的問(wèn)題。

 

　　以上9種檢驗(yàn)的突出優(yōu)點(diǎn)之一是它們可以反復(fù)進(jìn)行。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的決策注定非常復(fù)雜，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在一個(gè)地方動(dòng)手術(shù)可能會(huì)導(dǎo)致在另外一個(gè)地方出現(xiàn)難以預(yù)料的后果。為了獲得一個(gè)最佳的組織設(shè)計(jì)方案，你需要從全局著眼，進(jìn)行艱難的權(quán)衡取舍，一步步地接近目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程絕不可能輕松，但你肯定能把它完成。即使你在這過(guò)程中要經(jīng)歷千辛萬(wàn)苦，但這總比坐視方案的缺陷不管不問(wèn)，以致釀成日后的災(zāi)難要好得多。

 

　　【副欄】

 

　　管理部門如何創(chuàng)造價(jià)值

 

　　公司的管理部門要成為一個(gè)有效的部門，就需要認(rèn)真思考，找出創(chuàng)造價(jià)值和為組織的其他部門增加價(jià)值的方法。我們把管理部門為企業(yè)增加價(jià)值的職能稱之為“管理職能”。一般而言，它可以分成以下5類：

 

　　篩選職能

 

　　管理部門通過(guò)獲取“物超所值”的業(yè)務(wù)和員工，剔除“物非所值”的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而為公司增加價(jià)值。

 

　　建設(shè)職能

 

　　管理部門幫助業(yè)務(wù)部門擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和范圍，比如，幫助它們開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行產(chǎn)品延伸。

 

　　發(fā)展職能

 

　　管理部門通過(guò)幫助業(yè)務(wù)部門制訂發(fā)展目標(biāo)或設(shè)定基準(zhǔn)等手段，從而降低成、提高質(zhì)量、改善贏利水平。

 

　　協(xié)作職能

 

　　當(dāng)幾個(gè)業(yè)務(wù)部門需要協(xié)同作戰(zhàn)但又感到彼此協(xié)作很困難時(shí)，管理部門采取措施將它們整合在一起。比如，管理部門可以把業(yè)務(wù)活動(dòng)集中起來(lái)或改革激勵(lì)措施。

 

　　開發(fā)職能

 

　　管理部門尋找公司核心資源的新途徑，比如公司的品牌、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技能或者專利等來(lái)開發(fā)新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)。

 

 

 

　　部門間如何協(xié)作

 

　　對(duì)于企業(yè)組織而言，最大的挑戰(zhàn)之一就是跨部門之間的協(xié)作。評(píng)估一個(gè)組織設(shè)計(jì)方案時(shí)，你需要密切關(guān)注部門之間的協(xié)作關(guān)系。這些協(xié)作關(guān)系有6種基本形式：

 

　　共享知識(shí)

 

　　交流最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分享各個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技能；共享在具體的地理區(qū)域內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)；交流產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)知識(shí)。

 

　　共享有形資源

 

　　通過(guò)共用固定資產(chǎn)（如研發(fā)實(shí)驗(yàn)室）或資源（如人力資源）來(lái)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并消除重復(fù)性投資。

 

　　共享談判能力

 

　　通過(guò)共同采購(gòu)或聯(lián)合起來(lái)與利益相關(guān)者（比如客戶、政府和大學(xué)）進(jìn)行談判以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和其他利益。

 

　　協(xié)同戰(zhàn)略

 

　　協(xié)同運(yùn)用兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，比如說(shuō)統(tǒng)一對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

　　垂直一體化

 

　　協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的產(chǎn)品流或服務(wù)流，以此來(lái)降低庫(kù)存成本，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)能利用率，增加市場(chǎng)份額。

 

　　協(xié)作開新業(yè)務(wù)

 

　　通過(guò)組建跨部門團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部合資企業(yè)或其他聯(lián)盟形式，把不同部門的知識(shí)結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的開發(fā)。

 

 

 

　　怎樣修正組織設(shè)計(jì)？

 

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的組織設(shè)計(jì)方案有問(wèn)題時(shí)，首先要想辦法在盡量不對(duì)組織結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整的情況下，解決這些問(wèn)題，如果這樣還不行，那你就不得不做出重大調(diào)整，甚至摒棄整套方案。下面是解決問(wèn)題的詳細(xì)步驟：

 

 

 

　　不涉及結(jié)構(gòu)性變動(dòng)的調(diào)整步驟

 

　　不對(duì)部門進(jìn)行重大調(diào)整

 

　　·理清、細(xì)化職責(zé)的劃分（例如，進(jìn)一步明確權(quán)力和職責(zé)的歸屬）

 

　　·理清、細(xì)化上下級(jí)關(guān)系和工作流程（例如，界定新的管理職能）

 

　　·理清、細(xì)化橫向關(guān)系和工作流程（例如，制訂協(xié)調(diào)機(jī)制）

 

　　·明確責(zé)任（例如，制訂更合適的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)）

 

　　重新制訂技能標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)措施

 

　　·調(diào)整選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)

 

　　·重新界定技能發(fā)展的要求

 

　　·調(diào)整激勵(lì)措施

 

　　塑造非正式的背景環(huán)境

 

　　·進(jìn)一步明確公司需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

 

　　·制訂行為規(guī)范、價(jià)值規(guī)范和其他有關(guān)的社會(huì)文化規(guī)范

　　涉及結(jié)構(gòu)性變動(dòng)的調(diào)整步驟

　　對(duì)部門進(jìn)行重大調(diào)整

　　·對(duì)部門的職權(quán)界限做重大調(diào)整

　　·改變部門的角色（例如，將原職能型部門改為業(yè)務(wù)部門或提供共享的部門）

　　·組建新的業(yè)務(wù)部門，或合并舊的業(yè)務(wù)部門

　　改變組織結(jié)構(gòu)

　　·改變上下級(jí)關(guān)系

　　·組建新的事業(yè)部

　?。ü稹渡虡I(yè)評(píng)論》2003年7月號(hào)）