領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的手下有那么幾個(gè)精兵強(qiáng)將，猶如劉備手下的關(guān)張趙馬等，更希望自己手下如曹操般戰(zhàn)將如云。遠(yuǎn)看，美國(guó)的GE在韋爾奇手下兵強(qiáng)馬壯、才俊濟(jì)濟(jì)；近看，馬云帳中“18羅漢”、高手云集；再看，聯(lián)想，60后領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)成為一個(gè)強(qiáng)大的集群，楊元慶、郭為、陳紹鵬、劉軍等等。

不少老板感到了無(wú)比羨慕的同時(shí)，也發(fā)誓要培養(yǎng)自己的子弟兵，但現(xiàn)實(shí)很骨感，其中有的成功收取了一批戰(zhàn)將，但更多的收獲是為別人做了嫁衣，有點(diǎn)老板因此退卻了，不愿下力氣培養(yǎng)，走上了動(dòng)輒挖人的道路。

我們不由得探究一下為什么有的企業(yè)培養(yǎng)不出來(lái)將才和骨干？骨干的成長(zhǎng)道路有著自己的規(guī)律，僅靠企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)和外出學(xué)習(xí)是培養(yǎng)不出骨干來(lái)的。

結(jié)論是：溫室里出不來(lái)硬骨頭。

丹麥哲學(xué)家索倫·克爾愷郭爾講過(guò)這樣的故事：

一個(gè)居住在新西蘭海岸邊的人，總是喜歡在每年秋天，注視著也鴨子成群結(jié)對(duì)地向南飛。處于仁慈和慷慨，他開(kāi)始在附近的一個(gè)池塘為它們準(zhǔn)備了鳥(niǎo)食。過(guò)了一段時(shí)間，有些野鴨子不愿再歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦地飛去南方了；它們就留在丹麥，依賴(lài)于這個(gè)人的喂養(yǎng)而度過(guò)漫長(zhǎng)的寒冬。漸漸地，它們飛行的次數(shù)越來(lái)越少。當(dāng)其它野鴨子在來(lái)年春暖花開(kāi)之際返回時(shí)，它們就圍成一個(gè)圈子來(lái)迎候它們。然后，又徑直地回到池塘那邊的喂養(yǎng)場(chǎng)所。三四年過(guò)去了，這群野鴨子漸漸地變得及其懶散和臃腫，以至于它們根本難以再次展翅高飛了。

你可以馴化這些也鴨子，但是，你卻無(wú)法使它們從溫順再度變得野性實(shí)足。

基于此，IBM的前任首席執(zhí)行官郭士納曾慨嘆：“我們堅(jiān)信，任何企業(yè)都需要自己的野鴨子。在IBM，我們千方百計(jì)地避免馴化它們。”

真正的骨干往往就像野鴨子，他們可以很健壯，可以飛得很遠(yuǎn)，但是，如果在溫室的狀態(tài)下，他們往往會(huì)退化。

一支軍隊(duì)如果長(zhǎng)期不參與真正的戰(zhàn)斗，只是定期或不定期的演習(xí)，只能讓軍官士兵更熟悉武器和程序，但是真正的戰(zhàn)爭(zhēng)才能成就真正的將軍。一切將軍都是打仗倒出來(lái)的，而不是演習(xí)演出來(lái)的。

同理，一個(gè)球隊(duì)，不管訓(xùn)練得有多刻苦，如果沒(méi)有真正的比賽，他們永遠(yuǎn)也不會(huì)成為一支真正的職業(yè)球員，更談不上成為冠軍。

我在給聯(lián)想集團(tuán)中央研究院高管層講授《領(lǐng)導(dǎo)力》課程的時(shí)候，一位工科博士的研究員在課堂上對(duì)我說(shuō)：“周老師，你講得這些道理，這好懂！關(guān)鍵是個(gè)‘度’，您能告訴我如何把握這個(gè)度嗎？”我問(wèn)了一句：“您會(huì)游泳嗎？”他說(shuō)“不會(huì)”，我說(shuō)：“那好啦，我找國(guó)家隊(duì)的教練教你幾天，每天的課程安排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，今天教你仰泳，后天教你自由泳，然后分期教給你呼吸技術(shù)、擺臂技術(shù)、腿部技術(shù)等等，然后把你扔在泳池里，結(jié)果如何？”大家異口同聲地回答：“淹死了！”我問(wèn)：“那怎么很好的把握這些技術(shù)的‘度’呢？”大家又是異口同聲：“不間斷的練習(xí)！”。

“度”不是教出來(lái)的，而是練出來(lái)的，也就是實(shí)戰(zhàn)出來(lái)的。再高明的教練只能提供指導(dǎo)，而無(wú)法替代你自己的練習(xí)，只有不斷的練習(xí)、不斷的實(shí)戰(zhàn)，才能知道其中的核心秘密，才能成就真正的高手。

 

 

俗語(yǔ)稱(chēng)：百煉成鋼。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想得到得力的干將，就必須用培養(yǎng)骨干的方式，那就是折騰，也就是實(shí)戰(zhàn)，而且是不規(guī)律的實(shí)戰(zhàn)，如果一切都是設(shè)計(jì)好的，盡管也可以叫實(shí)戰(zhàn)，但那不是真正的實(shí)質(zhì)，仍然是溫室里的“豆芽菜”。

 

 

國(guó)內(nèi)比較典型的就是聯(lián)想集團(tuán)，楊元慶及其核心團(tuán)隊(duì)之所以能夠接過(guò)柳傳志傳遞過(guò)來(lái)的帥旗，主要是由于楊元慶經(jīng)歷了各種摔打和折騰，而不是柳傳志特別喜歡他。

剛開(kāi)始進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)候，楊元慶遠(yuǎn)沒(méi)有清華畢業(yè)的孫宏斌和老柳的秘書(shū)郭為搶眼，他只是電腦部門(mén)的一名基層銷(xiāo)售主管，直到他成為電腦部門(mén)負(fù)責(zé)人用硬硬的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)說(shuō)話的時(shí)候，柳傳志才開(kāi)始刮目相看了：這個(gè)語(yǔ)言表達(dá)不那么流暢、甚至有點(diǎn)木訥的小伙子還是有潛質(zhì)的。

但是，楊元慶的固執(zhí)脾氣在電腦公司負(fù)責(zé)人的位置上暴露無(wú)疑，甚至與聯(lián)想的元老開(kāi)始針?shù)h相對(duì)，在公開(kāi)場(chǎng)合寸步不讓?zhuān)粫?huì)妥協(xié)，搞得很多元老搞他的“黑狀”，讓柳傳志很被動(dòng)。在一次公開(kāi)的會(huì)議上，柳傳志不留情面的批評(píng)了楊元慶，讓楊元慶覺(jué)得既委屈又很沒(méi)面子，事后連飯都沒(méi)有吃，大哭一場(chǎng)。

次日，柳傳志給楊元慶寫(xiě)了一封長(zhǎng)信，闡述了在公開(kāi)場(chǎng)合批評(píng)楊元慶的原因，希望楊元慶理解并學(xué)會(huì)一定程度的妥協(xié)，否則就不能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用柳傳志的話說(shuō)，這叫：“拍下去，再拽起來(lái)”。柳傳志的解釋是，年輕干部有闖勁，是有點(diǎn)，容易沖動(dòng)，甚至驕傲，會(huì)影響到他的發(fā)展，需要經(jīng)常拍著點(diǎn)，讓他們警醒，拍完了，你還得拽一下，免得拍下去起不來(lái)了。

在楊元慶成為柳傳志的“接班人”后，柳傳志的拍和拽一直持續(xù)，楊元慶也習(xí)慣了這種互動(dòng)方式。這中間，楊元慶自己做了很多決策，柳傳志都沒(méi)有干預(yù)，如并購(gòu)網(wǎng)絡(luò)公司、咨詢(xún)公司等等。盡管這些并購(gòu)最后都以失敗告終，柳傳志有意見(jiàn)，但沒(méi)有多少抱怨。他知道，沒(méi)有跌過(guò)跟頭，根本就不會(huì)想到前面的路途會(huì)曲折。挫折本身就是折騰的基本含義。

到了并購(gòu)IBM PC之后，考慮到國(guó)際化和美國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，聯(lián)想聘用原戴爾干將阿梅里奧出任聯(lián)想新一任CEO，楊元慶任集團(tuán)董事長(zhǎng)，柳傳志第一次退出了聯(lián)想集團(tuán)的直接管理層。此刻的楊元慶暴露了領(lǐng)導(dǎo)力的弱點(diǎn)，對(duì)于駕馭國(guó)際化高管有點(diǎn)失衡，為了滿(mǎn)足對(duì)高管授權(quán)的要求，楊元慶對(duì)于美國(guó)高管層出現(xiàn)的非聯(lián)想文化行為，甚至明顯與戰(zhàn)略不符、與文化不符的行為也不干預(yù)，美其名曰“妥協(xié)”，不但引起了聯(lián)想中國(guó)人團(tuán)隊(duì)的不滿(mǎn)，也直接導(dǎo)致了2009年業(yè)績(jī)的崩盤(pán)。董事會(huì)出現(xiàn)撤換楊元慶或阿梅里奧的聲音越來(lái)越強(qiáng)烈。

在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，老將柳傳志在此出山，通過(guò)董事會(huì)撤掉了阿梅里奧，同時(shí)頂住了董事會(huì)要求撤換楊元慶的壓力，力挺楊元慶出任公司CEO，自己親任董事長(zhǎng)，讓楊元慶感受到了老領(lǐng)導(dǎo)的力量與霸氣。

重新?lián)蜟EO的楊元慶應(yīng)該從這一系列的“折騰”學(xué)到了很多，領(lǐng)導(dǎo)方式也從容了許多，聯(lián)想的業(yè)績(jī)也穩(wěn)定了許多。2012年，柳傳志在此卸任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的位置，再次把權(quán)柄真正的交到了楊元慶的手里。當(dāng)有人問(wèn)柳傳志與楊元慶在不少問(wèn)題上有不同看法時(shí)，老將顯得很自然：“有不同看法是正常的，只要符合公司的戰(zhàn)略方向，我們?cè)试S有不同的看法，我也會(huì)尊重他的看法，讓他出任這個(gè)位置，也不意味著我們兩個(gè)人的觀點(diǎn)都非常一致，但是對(duì)于公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、對(duì)于公司文化的理解是一致的”

沒(méi)有這一系列的大風(fēng)大浪，楊元慶不可能成長(zhǎng)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)世界500強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)家。

 

 

一說(shuō)折騰、實(shí)戰(zhàn)，是不是說(shuō)就什么都不管了：你就大膽的干吧！那叫放羊！對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，折騰，是個(gè)技術(shù)化，如果你處理不好，就折騰死了或者折騰廢了。當(dāng)年，柳傳志最看好孫宏斌，清華畢業(yè)、頭腦聰明、有魄力，在聯(lián)想是升遷最快的，領(lǐng)銜最重要的部門(mén)發(fā)展部，掌管全部的分子公司。柳傳志對(duì)他可是幾乎是授權(quán)到位的，甚至到了不管不問(wèn)的地步，以致最后“尾大不掉”。此事多年讓柳傳志多年不敢提“培養(yǎng)年輕干部”。

我們可以把“折騰”看成一個(gè)讓干部脫穎而出的工程，其中有幾個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的：

一是權(quán)威授權(quán)。

既然讓他干，就要授權(quán)，不授權(quán)肯定是沒(méi)有辦法折騰的，帶著沉重的鐐銬跳舞是可想而知的，事事請(qǐng)示仍然是溫室效應(yīng)，可是授權(quán)后又擔(dān)心失控，我一般都主張權(quán)威授權(quán)，也就是說(shuō)要先樹(shù)威、后授權(quán)，讓被授權(quán)者充分感受到授權(quán)者威信的力量。如果你本身連威信都沒(méi)有，還談什么授權(quán)呀！授權(quán)不是不管，也不是放羊，而是一套權(quán)責(zé)分配系統(tǒng)，其前提是授權(quán)者應(yīng)有足夠的權(quán)威。

歷史的規(guī)律是：弱主無(wú)強(qiáng)將。各位，漢末漢獻(xiàn)帝讓曹操擔(dān)任要職甚至帶劍上朝是授權(quán)嗎？顯然是被迫讓權(quán)。

二是少數(shù)核心。

折騰，某種意義是一種特權(quán)，是一種少部分人的特權(quán)，是那些被認(rèn)為有成長(zhǎng)潛質(zhì)的人的特權(quán)，不是誰(shuí)都可以去折騰的。在GE，是經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心培訓(xùn)過(guò)并進(jìn)入90人大名單的人，才是有資格折騰的；在華為，是經(jīng)過(guò)高層認(rèn)同的人才是可以折騰的，聯(lián)想也是如此。

折騰是有代價(jià)的，會(huì)有公司埋單，因此，不可能誰(shuí)都可以折騰，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)經(jīng)過(guò)精心挑選，在寧波方太，有陽(yáng)光工程做基礎(chǔ)讓一些大學(xué)生脫穎而出、有核心高層為重心推動(dòng)高層的成長(zhǎng)。挑選的過(guò)程應(yīng)該是公開(kāi)并按照人力資源開(kāi)發(fā)程序進(jìn)行的，不能隨意。如果挑選的過(guò)程是隨意而不規(guī)范的，就意味著公司找了一批不知是否有駕照的人去試車(chē)，風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。

三是寬容試錯(cuò)。

折騰，就難免出錯(cuò)，甚至是大錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)者在安排折騰的時(shí)候，就要想明白一件事，你禁得起他折騰嗎？他折騰的底線是什么？如果他折騰出了問(wèn)題，你能夠收?qǐng)鰡?？如果這些都沒(méi)有想好，最好先別折騰。如果你想好了，就可以開(kāi)啟折騰的按鈕。

折騰的過(guò)程就是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，楊元慶當(dāng)上聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人后幾次出現(xiàn)錯(cuò)誤，如多元化的問(wèn)題、收購(gòu)IBM PC后對(duì)待外籍高管的問(wèn)題等等，但這并沒(méi)有影響柳傳志支持他的初衷。

如果一旦出錯(cuò)就免職或者訓(xùn)斥，很多人在位置上就會(huì)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，無(wú)人敢試，誰(shuí)都擔(dān)心會(huì)“死”在位置上，多一事不如少一事，成了“小腳女人”。因此，宏基集團(tuán)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)對(duì)錯(cuò)誤加以寬容的政策。

四是輪換崗位。

如果一個(gè)人只在一個(gè)位置上，那還談不上真正的折騰，也看不出他的全部能力，輪崗成為必然，也成為考察一個(gè)人各類(lèi)能力的常用方法。楊元慶先后擔(dān)任過(guò)技術(shù)人員、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員、惠普產(chǎn)品代理部門(mén)負(fù)責(zé)人、聯(lián)想電腦公司總負(fù)責(zé)人、聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)人等等，基本上把代理銷(xiāo)售系統(tǒng)、直銷(xiāo)系統(tǒng)、電腦技術(shù)、電腦生產(chǎn)系統(tǒng)都走了一遍，最后成為一名綜合負(fù)責(zé)人；與他一起崛起的聯(lián)想悍將郭為，經(jīng)歷更加豐富，先是成為柳傳志的秘書(shū)，做過(guò)聯(lián)想辦公室主任、公共關(guān)系部負(fù)責(zé)人、惠州生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人、分子公司管理負(fù)責(zé)人、代理產(chǎn)品系統(tǒng)負(fù)責(zé)人等，從行政管理到綜合管理到房地產(chǎn)、工程建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、代理銷(xiāo)售等全都轉(zhuǎn)了一個(gè)遍。如果不是這樣的歷練，只在總部，他是不可能駕馭神州數(shù)碼這樣一個(gè)龐大的集團(tuán)的。

五是目標(biāo)管理。

授權(quán)給折騰的人，就要套上“枷鎖”，也即是業(yè)績(jī)目標(biāo)，不能隨意折騰，不管你怎么折騰，但是目標(biāo)必須完成，要立軍令狀，如果完不成目標(biāo)，公司會(huì)有說(shuō)法。就像孫悟空一樣，你可以一個(gè)跟頭十萬(wàn)八千里，也可以步行慢慢來(lái)，但是必須按照如來(lái)佛的手心要求做，要給你畫(huà)個(gè)圈子，不能出圈，永遠(yuǎn)不能忘記了折騰的目的。

六是標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督。

沒(méi)有監(jiān)督就沒(méi)有授權(quán)，有效授權(quán)永遠(yuǎn)與有效監(jiān)督是雙胞胎，形影不離。任何沒(méi)有監(jiān)督的授權(quán)都是不負(fù)責(zé)任的縱容或”陷害”，中國(guó)企業(yè)里的很多干部因在大權(quán)在握的時(shí)候缺乏監(jiān)督而走向了犯罪。如果當(dāng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層安排孫宏斌擔(dān)任發(fā)展部經(jīng)理的時(shí)候就有系統(tǒng)的監(jiān)督，估計(jì)他就不會(huì)走得那樣遠(yuǎn)。缺乏監(jiān)督的授權(quán)名義是愛(ài)護(hù)，其實(shí)是不負(fù)責(zé)任。

出于對(duì)年輕干部的責(zé)任和愛(ài)護(hù)，企業(yè)在讓他們充分享受折騰待遇的同時(shí)，必須建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，不斷地予以提醒和督導(dǎo)。

成就一個(gè)骨干不容易，折騰的機(jī)制很重要，不能一說(shuō)折騰就隨便撒手了，無(wú)原則的撒手不管不是懦弱就是糊涂。