最有效的人才戰(zhàn)略能驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造價(jià)值。本文舉了貝萊德、印度塔塔集團(tuán)，以及中國(guó)的遠(yuǎn)景能源為例，說(shuō)明不管所屬的產(chǎn)業(yè)為何，只要建立卓越的人才策略，就能改變產(chǎn)業(yè)局勢(shì)，開創(chuàng)企業(yè)的成功之道。

由8位合伙人創(chuàng)建的貝萊德集團(tuán)（BlackRock）僅用25年即成長(zhǎng)為世界最大的資產(chǎn)管理公司，改寫了金融服務(wù)業(yè)的歷史。2008年金融危機(jī)發(fā)生后，大批金融巨頭身受重創(chuàng)，不得不收縮陣線；貝萊德卻積極尋求增長(zhǎng)，公司的營(yíng)收、利潤(rùn)和股價(jià)均表現(xiàn)穩(wěn)健。

為何貝萊德能保持卓越？光環(huán)之下，其成功的關(guān)鍵是什么？我們對(duì)此深感興趣。貝萊德明確以“為客戶提供卓越投資服務(wù)”為使命，對(duì)業(yè)績(jī)的追求近乎偏執(zhí)；它長(zhǎng)于創(chuàng)新，其Aladdin平臺(tái)（資產(chǎn)負(fù)債、債券及衍生品投資系統(tǒng)）能處理高度復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)分析，并提供優(yōu)質(zhì)投資組合管理、交易、數(shù)據(jù)控制和投資運(yùn)營(yíng)服務(wù)。忠于客戶、業(yè)績(jī)至上、勇于創(chuàng)新，以及團(tuán)結(jié)成“同一塊黑巖”（“one BlackRock”），是公司1.1萬(wàn)多名員工共同遵循的指導(dǎo)原則，貝萊德領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此非常自豪。

我們的研究還包括一家印度企業(yè)和一家中國(guó)企業(yè)。和貝萊德一樣，它們重塑了所在行業(yè)格局。三家企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模和成熟度都不同，但具有三個(gè)共同特征：目標(biāo)明確、業(yè)績(jī)至上、原則引領(lǐng)。在實(shí)地訪問(wèn)中，我們發(fā)現(xiàn)這些公司有一個(gè)更關(guān)鍵的共同點(diǎn)：它們都擁有卓越人才戰(zhàn)略。

卓越人才戰(zhàn)略解秘

從數(shù)十年研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)中，我們總結(jié)出卓越人才戰(zhàn)略的共同特征：它們致力支持并提升企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、適用于從小團(tuán)隊(duì)到整個(gè)區(qū)域的各個(gè)組織層級(jí)，并為企業(yè)增加價(jià)值。

打造卓越人才戰(zhàn)略的過(guò)程高度復(fù)雜、充滿不確定性。如何在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面持續(xù)表現(xiàn)卓越？如何培育團(tuán)隊(duì)文化，同時(shí)支持個(gè)人充分發(fā)揮潛力？跨國(guó)企業(yè)如何協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的全球統(tǒng)一性并兼顧地方特色？人才政策如何兼具穩(wěn)定性和靈活性，并保持開放？面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)往往顧此失彼?？鐕?guó)企業(yè)可能錯(cuò)誤地認(rèn)為，公平起見，其各地人才政策須保持一致。

卓越企業(yè)能夠有機(jī)協(xié)調(diào)不同價(jià)值間的沖突：既有戰(zhàn)略眼光，又嚴(yán)控運(yùn)營(yíng)效率；既培育集體精神，又重視個(gè)人發(fā)展；既具備全球視野，又了解地方實(shí)際；既能保持穩(wěn)定，又隨時(shí)準(zhǔn)備自我更新。處理好這四種張力，諸位的組織將實(shí)現(xiàn)并保持高績(jī)效。

把握時(shí)機(jī)，讓合適人才發(fā)揮所長(zhǎng)，這是貝萊德成功秘訣之一。公司人才管理政策與實(shí)踐均由全球人力資本委員會(huì)（HCC）負(fù)責(zé)。HCC包括35位來(lái)自不同業(yè)務(wù)單元和重要分支機(jī)構(gòu)的資深直線領(lǐng)導(dǎo)者，其中只有全球人力資源總監(jiān)杰夫·史密斯（Jeff Smith）來(lái)自人力資源部門。史密斯和副總裁肯·威爾遜（Ken Wilson）共同領(lǐng)導(dǎo)HCC，兩人同時(shí)是集團(tuán)全球執(zhí)行委員會(huì)（GEC）成員。HCC的設(shè)置不僅表明公司將人才視為稀缺戰(zhàn)略資產(chǎn)，更明確直線領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才管理負(fù)有重大責(zé)任。

為維護(hù)公司文化一致性，HCC的任務(wù)是確保指導(dǎo)原則真正統(tǒng)領(lǐng)日常運(yùn)營(yíng)、員工行為，以及人才管理的方方面面。它有以下主要職責(zé)：

1 人才招聘

在貝萊德，人才招募和人員規(guī)劃一般由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，HCC主要參與雇主品牌建設(shè)。為吸引優(yōu)秀大學(xué)和商學(xué)院畢業(yè)生，HCC與市場(chǎng)部門合作，圍繞年輕人最關(guān)心的職業(yè)靈活性和社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，展開校園招聘宣傳活動(dòng)。

2 培育文化

員工敬業(yè)度和績(jī)效由直線領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，HCC則組織小組訪談，研究如何提升員工體驗(yàn)。HCC提高了員工考核標(biāo)準(zhǔn)，并將內(nèi)部挖潛成效納入管理者評(píng)價(jià)體系，從而改善了優(yōu)秀員工評(píng)估和晉升機(jī)制。

3 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

為維護(hù)和推行公司文化，HCC的一個(gè)重要理念是，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者不能只看業(yè)務(wù)能力，也要看其能否言傳身教、踐行公司基本原則。貝萊德全球人才發(fā)展總監(jiān)唐奈·格林（Donnell Green）說(shuō)：“貝萊德的文化轉(zhuǎn)變需攻克一些頑癥，如部門各自為戰(zhàn)、業(yè)績(jī)至上原則貫徹不徹底等。HCC和GEC并不懼怕正面應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題。我們每天親身實(shí)踐公司基本原則，其中就有‘我們是同一塊黑巖’（“We are one Black Rock”），損人利己者在這里絕無(wú)容身之處。”

4 員工發(fā)展

HCC負(fù)責(zé)健全貝萊德的員工發(fā)展體系。公司領(lǐng)導(dǎo)者一直將拓展任務(wù)和培養(yǎng)下屬視為人才管理的基石。“家庭式”氛圍可能造成績(jī)效管理松懈的印象，因此必須明確員工發(fā)展目標(biāo)。在貝萊德，管理者要學(xué)會(huì)成為員工的導(dǎo)師和代理人，激發(fā)他們創(chuàng)造高績(jī)效。隨著職位上升，管理者有機(jī)會(huì)參與一系列培訓(xùn)計(jì)劃，包括高績(jī)效與團(tuán)隊(duì)合作、成效影響力、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力等。

5 人才評(píng)估

貝萊德?lián)碛腥娴娜瞬旁u(píng)估和選拔機(jī)制。“為客戶利益團(tuán)結(jié)協(xié)作是我們業(yè)務(wù)模式的基石，”格林說(shuō)，“因此領(lǐng)導(dǎo)者人選事關(guān)重大。”格林與HCC共同建立了人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其中重要一項(xiàng)是，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備合作精神。

6 內(nèi)部合作

Block是貝萊德內(nèi)部聊天室和合作平臺(tái)。HCC利用Block等通信手段加強(qiáng)內(nèi)部溝通，以促進(jìn)創(chuàng)新、加強(qiáng)與新興市場(chǎng)分部溝通、提高重點(diǎn)項(xiàng)目參與度等。

所有卓越企業(yè)既有強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感，又充分尊重員工個(gè)人發(fā)展需求。“我們充滿激情地追求高績(jī)效，同時(shí)又是一家人。”貝萊德共同創(chuàng)始人、主席兼行政總裁勞倫斯·芬克（Lawrence Fink）說(shuō)。

集體主義、合作精神、信任和尊重是貝萊德的基本理念。“我們的目標(biāo)非常清晰，從未改變，也不會(huì)改變，這是我們成功的原因。”芬克說(shuō)，“我們忠誠(chéng)為客戶服務(wù)，絕不與他們爭(zhēng)利。”貝萊德的幾位創(chuàng)始人極為重視集體主義精神，開始的幾年中一直拿相同薪水，以保證所有人充分共享信息、精誠(chéng)服務(wù)客戶。

Aladdin系統(tǒng)是貝萊德內(nèi)部合作的強(qiáng)大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起，”芬克說(shuō)，“通過(guò)共用一個(gè)平臺(tái)，任何部門員工可在任何地點(diǎn)透明分享信息，永遠(yuǎn)只有‘我們’，沒(méi)有‘他們’。能高效分享信息是成功領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。”貝萊德首席運(yùn)營(yíng)官查理·哈拉克（Charlie Hallac）補(bǔ)充說(shuō)：“Aladdin是公司的核心價(jià)值，如果不能讓員工明白這一點(diǎn)，我們也無(wú)法向客戶表明貝萊德的價(jià)值。”

貝萊德領(lǐng)導(dǎo)者共同努力在公司內(nèi)培育集體主義精神。“我們的領(lǐng)導(dǎo)方法是先身教，后言傳。”公司共同創(chuàng)始人、總裁羅伯·卡皮托（Rob Kapito）說(shuō)，“我們精挑細(xì)選合伙人和雇員，使貝萊德保持它的氣質(zhì)。這里最重要的是‘我們’。我會(huì)把新晉領(lǐng)導(dǎo)者請(qǐng)到家里，親自下廚，讓他們?nèi)媪私馕疫@個(gè)人。人們只有透明和真誠(chéng)相處才能建立信任。貝萊德最歡迎真誠(chéng)的人。”

全球化與創(chuàng)新

在全球化愈演愈烈的情況下，如何調(diào)動(dòng)人力資源成為企業(yè)主要挑戰(zhàn)。卓越企業(yè)能全面掌握重要人力資產(chǎn)信息，并根據(jù)人才特長(zhǎng)將其派往最需要的地方。

貝萊德人才政策與實(shí)踐既有整體設(shè)計(jì)，又符合地方實(shí)際：全球畢業(yè)生招募計(jì)劃與各地大學(xué)和商學(xué)院合作密切；各分支機(jī)構(gòu)均開展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓(xùn)，確保當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者貫徹公司指導(dǎo)原則。

貝萊德憑借品牌全球影響力和深厚本地關(guān)系吸引頂級(jí)管理人才，包括匯豐香港前CEO馬凱博（Mark McCombe）和高盛前合伙人王學(xué)明，二人現(xiàn)在分別任貝萊德亞太區(qū)主席和中國(guó)地區(qū)主席。

卓越人才戰(zhàn)略必須既保持穩(wěn)定又不斷更新。貝萊德的每次收購(gòu)都能為其帶來(lái)新管理人才和增長(zhǎng)動(dòng)力。貝萊德2009年收購(gòu)巴克萊全球投資公司后，芬克和GEC認(rèn)為巴克萊投資的人力資源管理實(shí)踐更適合公司，于是邀請(qǐng)杰夫·史密斯出任全球人力資源總監(jiān)，GEC還增加四位前巴克萊委員。

史密斯和團(tuán)隊(duì)確保公司指導(dǎo)原則的有效性，同時(shí)努力推動(dòng)人力資源和人才管理實(shí)踐創(chuàng)新。人力資源團(tuán)隊(duì)每年進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查，目的之一是檢驗(yàn)貝萊德人力資源管理水平。他們還協(xié)助芬克、GEC和HCC開展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓(xùn)計(jì)劃，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。“忠于客戶”和“勇于創(chuàng)新”這兩項(xiàng)指導(dǎo)原則表明，貝萊德有意識(shí)地彌合穩(wěn)定與創(chuàng)新的張力。

卓越企業(yè)

同時(shí)具備三種制勝特質(zhì)：目標(biāo)明確、業(yè)績(jī)至上、原則引領(lǐng)。此外有一項(xiàng)秘密武器：卓越人才戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)層的高度投入、全公司的廣泛參與、清晰的直線管理職責(zé)，是卓越人才戰(zhàn)略的特征，它幫助公司建構(gòu)起“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的文化。

卓越人才戰(zhàn)略須與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度契合，并根植于透明和真誠(chéng)的文化氛圍；它既有整體設(shè)計(jì)又符合地方實(shí)際，能應(yīng)對(duì)后全球化環(huán)境中的復(fù)雜性和張力；它能激發(fā)全體員工的熱情和使命感，同時(shí)助力頂尖人才的個(gè)人成長(zhǎng)；最后，它能保持自我更新的渴望，而這正是偉大公司的標(biāo)志。