今天早些時(shí)候我們推出了Amaozn S3，我們可靠、高度可伸縮、低時(shí)延的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)服務(wù)。

那時(shí)候AWS主要還是用來(lái)為開發(fā)者提供接入Amazon零售商店的手段，但S3跟零售卻一點(diǎn)關(guān)系都沒有，至少?zèng)]有直接關(guān)系。

AWS的起源

如Brad Stone在《萬(wàn)貨商店》中所述，到2000年代早期時(shí)，Amazon越來(lái)越受到一個(gè)情況的約束，即公司的各種團(tuán)隊(duì)都要靠單個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐，每個(gè)項(xiàng)目都需要獲得批準(zhǔn)并爭(zhēng)搶資源：

與此同時(shí)，貝佐斯越發(fā)迷戀上Steve Grand的一本書，書名叫做《Creation》。Steve是1990年代視頻游戲Creatures的開發(fā)者，這款游戲可以讓玩家在自己的電腦屏幕培育和指導(dǎo)一種智能生物。Grand在書中說他創(chuàng)造智能生命的辦法是聚焦于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的計(jì)算建構(gòu)塊，叫做基元（primitives），然后就可以坐著欣賞令人驚奇的行為出現(xiàn)。

這本書成功地終結(jié)了該公司自己的基礎(chǔ)設(shè)施之辯。如果Amazon想要刺激其開發(fā)者的創(chuàng)造力，就不應(yīng)該去猜他們會(huì)需要哪一類的服務(wù)，因?yàn)榇祟惒聹y(cè)只會(huì)基于過去的模式。相反，Amazon應(yīng)該去創(chuàng)造基元—計(jì)算的建構(gòu)塊—然后自己閃開。換句話說，它需要把自己的基礎(chǔ)設(shè)施分解為最小、最簡(jiǎn)單的原子組件，讓開發(fā)者盡可能方便地自由訪問。

“基元”模式導(dǎo)致了Amazon基礎(chǔ)設(shè)施的模塊化，從而有效地把裸數(shù)據(jù)中心組件變成存儲(chǔ)、計(jì)算以及數(shù)據(jù)庫(kù)等等，而這不僅可以專供Amazon內(nèi)部團(tuán)隊(duì)使用，外部開發(fā)者也可以用：

中間的AWS層有幾個(gè)關(guān)鍵特征：

• AWS固定成本很高，但是極大受益于經(jīng)濟(jì)規(guī)模

• 建設(shè)AWS的成本是合理的，因?yàn)槠渥畛鹾妥詈玫目蛻羰茿mazon的電子商務(wù)業(yè)務(wù)

• AWS聚焦于“基元”意味著它可以賣給Amazon之外的開發(fā)者，從而規(guī)模增加了收入并相應(yīng)挖深A(yù)WS的護(hù)城河。

最后一點(diǎn)實(shí)際上是個(gè)雙贏：開發(fā)者可以在無(wú)需任何預(yù)先投資的情況下訪問到企業(yè)級(jí)的資源，而Amazon做出來(lái)的自己是最初和最好用戶的一組產(chǎn)品將戶獲得規(guī)模大得多的一個(gè)客戶群。

AWS稅

說AWS已經(jīng)成功履行了使命也算是輕描淡寫：它對(duì)開發(fā)者的影響跟AWS負(fù)責(zé)人Andy Jassy在愿景聲明中說的一模一樣。Stone是這樣概括的：

那張紙列出了已經(jīng)外延的AWS使命：“促進(jìn)開發(fā)者和公司使用Web服務(wù)來(lái)開發(fā)復(fù)雜可伸縮的應(yīng)用……”

“試著設(shè)想一下，坐在宿舍的一位學(xué)生可以支配跟全世界最大型的公司使用的一樣資源，”Jassy說：“我們認(rèn)為這對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和更小一點(diǎn)的公司來(lái)說是一個(gè)極佳的調(diào)平器，因?yàn)樗麄兛梢該碛懈蠊疽粯拥某杀窘Y(jié)構(gòu)。”

的確如此，過去幾年幾乎所有著名的初創(chuàng)企業(yè)都是從AWS或者后者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里發(fā)家的。不過真正可以衡量AWS影響的，應(yīng)該是它變革圍繞著開發(fā)者的生態(tài)體系（包括VC在內(nèi)）的方式。

AWS對(duì)Amazon的影響同樣巨大：我去年詳細(xì)解釋過AWS的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)披露的影響不亞于一次Facebook IPO，而隨后的收益報(bào)告（收入收益雙增，這反映出AWS規(guī)模的威力）進(jìn)一步強(qiáng)化了AWS會(huì)成為Amazon收入以及遙遠(yuǎn)將來(lái)的利潤(rùn)的重要推動(dòng)器這一事實(shí)。Social+Capital創(chuàng)始人Chamath Palihapitiya在Quora上回答如果只能投資一家公司他會(huì)投哪家時(shí)是這樣說的：

AWS是計(jì)算經(jīng)濟(jì)的一種稅。無(wú)論你關(guān)心的是哪種應(yīng)用，移動(dòng)app也好，消費(fèi)者應(yīng)用也罷，或者物聯(lián)網(wǎng)、SaaS等，跟自己搭基礎(chǔ)設(shè)施相比，用AWS的公司只多不少。電子商務(wù)是Amazon用來(lái)喂大AWS的手段，它還會(huì)繼續(xù)這樣，直到AWS達(dá)到使命級(jí)規(guī)模。如果你相信軟件業(yè)是數(shù)十萬(wàn)億的大產(chǎn)業(yè)的話，那就問問自己，向這個(gè)產(chǎn)業(yè)的大部分公司征稅的公司應(yīng)該值多少錢呢？1%、2%或者5%都無(wú)所謂，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字實(shí)在是太大了—無(wú)論是收入還是利潤(rùn)或者利潤(rùn)邊際等都是如此。在公開市場(chǎng)上我看不到還有比這更大的壟斷了。

Palihapitiya所謂的壟斷的基礎(chǔ)是我前面指出的規(guī)模效應(yīng)：AWS越大，Amazon對(duì)AWS的定價(jià)優(yōu)勢(shì)就越大，這意味著他們能夠爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)，進(jìn)而又加大了他們的優(yōu)勢(shì)。最終結(jié)果是，對(duì)于除了最大的基于云的公司以外的所有公司來(lái)說，這一優(yōu)勢(shì)加上AWS提供的靈活性（在運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)上都至關(guān)重要）會(huì)導(dǎo)致得出一個(gè)必然的結(jié)論，即Amazon應(yīng)該滿足他們所有的基礎(chǔ)設(shè)施需求，而他們?yōu)榇朔?wù)支付的就是Palihapitiya所謂的“稅”。

不過值得考慮的是，隨著AWS對(duì)開發(fā)者的效應(yīng)擴(kuò)散到范圍更廣的初創(chuàng)企業(yè)生態(tài)體系，似乎AWS對(duì)Amazon本身的影響已經(jīng)遠(yuǎn)不止收益貢獻(xiàn)那么簡(jiǎn)單。Amazon開始也許是從“萬(wàn)貨商店”起家的，但它的未來(lái)是成為許多行業(yè)的收稅員，將享受到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的紅利，而AWS就是這種模式。

Amazon電子商務(wù)業(yè)務(wù)的變革

老讀者應(yīng)該記得我曾經(jīng)對(duì)Amazon的行情看跌，是AWS讓我改變了看法。不過盡管我改弦易轍，我認(rèn)為自己不看好Amazon電子商務(wù)的分析是符合實(shí)際的：

• Amazon的“媒體”業(yè)務(wù)（書籍、CD、DVD、視頻游戲）提供了絕大部分的“利潤(rùn)”，但這一業(yè)務(wù)在Amazon的總銷售中的占比正在下降，考慮到媒體的長(zhǎng)期趨勢(shì)，似乎在絕對(duì)規(guī)模上還會(huì)繼續(xù)下降。

• “電子產(chǎn)品與日用品”增長(zhǎng)迅速，但所售商品的屬性決定了幾乎沒什么利潤(rùn)

那為什么Amazon會(huì)滿足于“電子產(chǎn)品與日用品”沒有利潤(rùn)的銷售情況呢？我要說的不是Mathew Yglesias所指的Amazon“是一家由投資界少部分人運(yùn)營(yíng)的為消費(fèi)者謀福利的慈善機(jī)構(gòu)”，相反如果Amazon的電子商務(wù)模式變成了“納稅”會(huì)怎樣呢？

我們可以看看Costco：去年這家批發(fā)零售商銷售收入為1140億美元，凈利為23億美元，同時(shí)它有8100萬(wàn)會(huì)員，其會(huì)費(fèi)收入就達(dá)到了25億美元，Costco 11%的毛利甚至還抵不上公司的運(yùn)營(yíng)開支，這所有的利潤(rùn)的利差恰恰來(lái)自于Costco對(duì)客戶征收的“稅負(fù)”。

我想說的是Amazon Prime會(huì)員制扮演著相同的角色：去年該業(yè)務(wù)非AWS部分的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到了26億美元，與此同時(shí)，Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）估計(jì)AmazonPrime現(xiàn)在的會(huì)員數(shù)已經(jīng)達(dá)到5400萬(wàn)，年費(fèi)99美元的話這一塊年收入就可以達(dá)到53億美元；Amazon電子商務(wù)業(yè)務(wù)盈利能力的差異就來(lái)自對(duì)Amazon最好的客戶征收的“稅負(fù)”。

實(shí)際上我認(rèn)為上次的分析還是太狹隘了：電子商務(wù)吞噬越來(lái)越多美國(guó)零售業(yè)的份額已成不可逆的趨勢(shì)，而Amazon就占據(jù)了其中50%的增長(zhǎng)份額。再考慮到Prime的發(fā)展情況，實(shí)際上Amazon正朝著向零售業(yè)全體征稅的道路上邁著堅(jiān)實(shí)的步伐。

不過再次地，就像AWS的情況一樣，這種稅是消費(fèi)者愿意繳的：Prime帶來(lái)的是有著優(yōu)勢(shì)價(jià)格、優(yōu)勢(shì)選擇的超級(jí)體驗(yàn)，而且也已經(jīng)形成規(guī)模。其結(jié)果是看起來(lái)像下面這樣的業(yè)務(wù)：

這種結(jié)構(gòu)當(dāng)然跟AWS的是一樣的—并且也有類似特征：

• 電子商務(wù)分銷存在高額固定成本，但可以從經(jīng)濟(jì)規(guī)模中獲得可觀回報(bào)

• 建設(shè)Amazon的訂單履行中心（fulfillment centers）是合理的，因?yàn)槠渥畛鹾妥詈玫目蛻羰茿mazon的電子商務(wù)業(yè)務(wù)

• 最后一點(diǎn)也許看起來(lái)有點(diǎn)奇怪，但實(shí)際上Amazon40%的銷售（數(shù)量）來(lái)自于第三方商家，這些商家大部分都利用了Amazon的履行能力，換句話說，他們的商品是囤在Amazon的履行中心受到Prime覆蓋的。這提高了Amazon履行中心的規(guī)模收益，增加了Prime的價(jià)值，同時(shí)深化了Amazon的護(hù)城河。

“稅”這個(gè)類比還可以延伸到Prime以外，比方說現(xiàn)在部分比例的第三方銷售以及更大比例的收入是來(lái)自于Amazon的自營(yíng)。不過這在效果上是一致的：Amazon正著對(duì)一個(gè)規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)征“稅”而且沒人在意這一點(diǎn)，因?yàn)锳mazon的規(guī)模確保了最好的價(jià)格以及最好的體驗(yàn)。

物流與Echo

Amazon在物流復(fù)制這一模式的意圖似乎越來(lái)越明顯：在去年試驗(yàn)了6架飛機(jī)后該公司最近又租賃了20架來(lái)補(bǔ)充其私有物流網(wǎng)絡(luò)；此舉是在Amazon注冊(cè)了中國(guó)子公司作為海運(yùn)代理之后。正如華爾街日?qǐng)?bào)指出那樣，這一點(diǎn)不足為奇：

在提交給證交所的一份文檔中，Amazon首次把“替自己及第三方（在線或離線）提供履行及物流服務(wù)的公司”視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并且自稱為“運(yùn)輸服務(wù)提供商”。這兩種情況都標(biāo)志著Amazon首次把此類語(yǔ)言納入到所謂的10-K年度報(bào)告當(dāng)中。

為什么會(huì)這樣？

首先，我們先從Amazon本身是這套物流網(wǎng)絡(luò)的第一個(gè)也是最好的客戶這一事實(shí)開始，這種情況跟AWS一樣。這證明了為建設(shè)與UPS、聯(lián)邦快遞等競(jìng)爭(zhēng)所需的物流網(wǎng)絡(luò)而進(jìn)行的大規(guī)模開支的合理性，因?yàn)檫@些設(shè)施大部分是為了控制運(yùn)輸成本和改善可靠性，尤其是在節(jié)日的時(shí)間（注：從這些來(lái)看京東真是Amazon最好的中國(guó)學(xué)徒）。

但是，如果認(rèn)為Amazon就此止步是錯(cuò)誤的：就像Amazon在AWS和電子商務(wù)分銷渠道所做的事情一樣，我預(yù)計(jì)該公司也會(huì)把自己的物流網(wǎng)絡(luò)開放給第三方，因?yàn)檫@樣會(huì)提高規(guī)模效益，甚至進(jìn)一步挖深A(yù)mazon的護(hù)城河。

最近比較火的Echo也符合這一模式：通過它可以做出聯(lián)網(wǎng)家庭的各種組件，Amazon只需要提供關(guān)鍵構(gòu)件即可，Echo就相當(dāng)于對(duì)聯(lián)網(wǎng)家庭征收的“稅負(fù)”。

基元組織

貝佐斯1997年著名的致股東公開信明確了從一開始就確定了這種模式。貝佐斯本人尤其注重規(guī)模的力量：

我們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)，我們的經(jīng)濟(jì)模式就越強(qiáng)大。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位可以轉(zhuǎn)化為更高的收入，更高的利潤(rùn)，更快的資本速度，以及相應(yīng)更好的投資回報(bào)……我們選擇優(yōu)先保證增長(zhǎng)是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為規(guī)模是發(fā)揮我們商業(yè)模式潛能的關(guān)鍵。

不過同樣可以確定的是那時(shí)候貝佐斯尚未完全意識(shí)到這種模式可以推廣到電子商務(wù)以外，而這個(gè)正是Amazon的內(nèi)部組織的優(yōu)勢(shì)所在。這家公司是由多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)組織而成的，每一支團(tuán)隊(duì)都有自己的P&L（獨(dú)立核算）、職責(zé)以及分布式的決策。Stone是這樣解釋早期貝佐斯的一項(xiàng)計(jì)劃的：

他說整個(gè)公司都將圍繞著他所謂的“兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)（two-pizza teams）”重組。員工將重組到人數(shù)不多于10人的自治小組里面—這樣的團(tuán)隊(duì)小到加班時(shí)兩個(gè)披薩就夠所有人吃。這些團(tuán)隊(duì)會(huì)獨(dú)立地解決Amazon最大的問題……實(shí)際上貝佐斯是在用類似混沌理論的東西來(lái)進(jìn)行管理，這種做法通過將組織分解為最基本單元來(lái)承認(rèn)其復(fù)雜性，希望這樣就會(huì)有驚喜出現(xiàn)。

Stone后來(lái)寫道兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)最終并沒有處處都行得通，但他指出Amazon仍然是非常扁平的，責(zé)任是很分散的。而那些“最基礎(chǔ)的部分”，就是可以自行擴(kuò)充和實(shí)驗(yàn)的基元。還記得前面所說的貝佐斯和他的團(tuán)隊(duì)是如何想出AWS的嗎：

如果Amazon想要刺激其開發(fā)者的創(chuàng)造力，就不應(yīng)該去猜他們會(huì)需要哪一類的服務(wù)，因?yàn)榇祟惒聹y(cè)只會(huì)基于過去的模式。相反，Amazon應(yīng)該去創(chuàng)造基元—計(jì)算的建構(gòu)塊—然后自己閃到一邊。

Steven Sinofsky喜歡說組織架構(gòu)怎樣就會(huì)有怎樣的產(chǎn)品，雖然我開始說Amazon是在復(fù)制AWS的模式，但結(jié)果表明，從很多方面來(lái)說AWS模式其實(shí)是Amazon本身的體現(xiàn)（就像iPhone在很多方面折射出蘋果組織的單一性）：建立一批基元，閃到一旁（看會(huì)發(fā)生什么），然后從中挑出好的。