三維、四維的轉型企業(yè)大多出現了業(yè)績與利潤下滑的問題，其原因即企業(yè)組織的變化沒有跟上整體轉型戰(zhàn)略。

海爾的企業(yè)組織變化最為有名，整個海爾集團變成了一個自商業(yè)體集群。市場化的機制引入到海爾內部，以前的在冊員工變?yōu)樵诰€員工。不少海爾員工成為“小微業(yè)主”，通過“官兵互選”機制搭建起“小微團隊”（簡稱“小微”或“海爾小微”），不同的小微按照市場化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價值。

海爾的小微分為兩類：一類是由員工注冊為獨立公司，無縫嵌入海爾；一類仍留在海爾體制內，有的會與勞務公司簽合同，這類中的典型是只拿底薪，而絕大多數收入要直接由“用戶付費”轉而得來。徹底地實現“從企業(yè)付薪到用戶付薪”。

海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革，海爾沒有了上下級關系。在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主做創(chuàng)業(yè)平臺，不是領導，平臺主為大家都能夠在他這個平臺上面成功地創(chuàng)業(yè)服務。小微主是海爾小微的負責人，一個海爾小微通常不超過8個人。創(chuàng)客就是創(chuàng)業(yè)的員工。現在海爾的改革已經覆蓋了研發(fā)、生產、供應鏈、渠道、售后等所有方面。海爾電器售出后的安裝就由一個一個的“車小微”完成。1個“車小微”包括

1個安裝師傅和1個貨車司機，海爾有9萬多輛這種服務車。用戶購買電器后，可以選擇哪個“車小微”來送貨安裝，完成后還能夠為其打分，這些打分數據還會被以后的用戶參考。用戶必然傾向于選分數高的“車小微”。這樣，市場化的機制引入了組織內部，好的小微被用戶青睞，差的小微自然被淘汰。

由此，海爾完全舍棄被傳統(tǒng)企業(yè)廣為使用的“寬帶薪酬”，代替以“海爾人單酬”，形成超利分享機制。海爾的超利分享表是一個二維點陣，橫軸還是傳統(tǒng)的效能指標，縱軸是與用戶交互價值的指標。按照海爾自己的講法，橫軸是企業(yè)價值，縱軸便是網絡價值。海爾舍棄掉“寬帶薪酬”體制，其實是把原先按業(yè)績達標情況考評的體系給壓平了，壓成了橫軸。而縱軸完全是海爾自創(chuàng)的，這個縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。簡單說，縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數，這個指數由用戶數、交互次數、交互質量等綜合而來。

寬帶薪酬與海爾人單酬

海爾人單酬的二維點陣被稱為超利分享表，其魅力在于小微完成海爾的企業(yè)利潤后，超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠遠超過傳統(tǒng)銷售提成的比例，小微的積極性一下子都調動起來了。小微離不開海爾，一個產品小微要跟海爾內部的型號小微、線體小微、市場小微協同才能推進產品全過程的落地。而小微能夠做出超利的依據，已經不是單純地做產品和賣產品，超利的依據是與用戶交互指數。單純地做產品、賣產品已經難以支撐互聯網時代的商業(yè)，如果產品賣得好，企業(yè)價值高，小微員工獲得的薪酬會好些但不是最好。在超利分享表上，這種小微就是橫軸很好，但縱軸不好，這樣的產品不會長久，這樣的小微存在時間也很短暫。而只有橫軸、縱軸都好的小微才會獲得最好的薪酬?？v軸指標好的小微，才有可能把產品從設計前期即引入用戶參與，直到開放式地做出符合用戶需求的產品。這樣的產品賣得好，橫軸的價值自然也體現出來。

細心的人已經發(fā)現，海爾的人單酬二維點陣表達的就是“產品–服務–用戶”三元素模型中的打通“用戶–產品”的回路。海爾人單酬二維點陣過于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以說明，海爾小微就是一個一個“產品–服務–用戶”的自商業(yè)體。按照這個模式，海爾已經根本不需要“倒三角”中的中層管理干部。

絕大多數中國傳統(tǒng)企業(yè)還沒搞明白互聯網是怎么回事時，海爾的組織網絡化轉型戰(zhàn)略已使行業(yè)肅穆，連西方的企業(yè)管理學界都驚訝于海爾的做法。海爾沒有了中層管理干部，曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網絡化組織所取代。從方向上看沒有任何問題，完全符合互聯網時代的大型企業(yè)變?yōu)樽陨虡I(yè)集群的必然趨勢。

然而從實施效果上看，也并非一帆風順。我到海爾調研時，曾詢問一些中層干部和行政員工，有些反饋是從集團戰(zhàn)略到執(zhí)行層面都會有衰減。不少一線員工反應很簡單，他們不知道集團戰(zhàn)略是什么，他們也不關心海爾工業(yè)園內的各種宣傳板，他們在做好手頭工作的同時，頂多關心一下自己的領導開什么車。

此外，海爾網絡化轉型以來的幾年內，一直沒有形成軟硬結合的拳頭級產品，如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯網電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產品。2015年，海爾創(chuàng)業(yè)小微推出了雷神游戲筆記本電腦，但其過于小眾，只能算是長尾產品。大的轉型戰(zhàn)略下卻沒有業(yè)界期望的戰(zhàn)略級產品出現，這便是管理學界一再質疑海爾組織轉型的硬傷。

海爾的網絡化轉型自2013年開始。略微滯后，作為中國房地產領頭羊的萬科集團，2014年也開始了企業(yè)組織的互聯網轉型。萬科在轉型前，由CEO郁亮帶領管理團隊密集地訪問了阿里巴巴、騰訊、海爾、百度等公司。在系統(tǒng)地思考怎么讓用戶從“買房子”到“用房子”的過程中，萬科也開始了企業(yè)組織的轉型。面對越來越“復雜”的人，如何調動員工的個體能量，成為企業(yè)互聯網轉型的必備部分。具體來看，萬科的轉型分以下3個層面。

第一個層面是骨干層。增強股權激勵，將骨干員工變?yōu)槿f科事業(yè)合伙人。用滾動留存下來的集體獎金，委托第三方公司（深圳盈安財務顧問企業(yè)）從二級市場買來萬科股票，按績效授予2500多名萬科骨干員工。這一部分已經占到萬科股本的4%，量級上已經是萬科第二大股東。

第二個層面是項目層。施行項目跟投制度。除舊城改造和特殊項目外，項目執(zhí)行團隊必須自己出資跟投，員工可以自愿跟投，也可以跟投不是自己參與的項目。從萬科公開的資料上看，員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

第三個層面是執(zhí)行層。打破部門間邊界，實施事件合伙人辦法。這個辦法很像我在互聯網公司采取的“關小黑屋”的做法，一些需要協同的工作就臨時組織事件合伙人，工作完成再解散回各自部門。

除了這三個層面，萬科還大大壓縮了集團總部的人員編制。與轉型前相比，萬科總部人員壓縮了一半，控制在200人以內。更多的職工下放到區(qū)域事業(yè)部，原先區(qū)域總經理到銷售人員有6個層級，轉型后壓縮到3層。

對比來看，萬科第一層面的股權激勵辦法，在海爾是沒有的，而股權激勵在互聯網公司基本成了標配?？陀^來講，互聯網公司的員工期權激勵使員工真正受益的非常少。除非阿里巴巴、百度、騰訊這樣的公司，這類寡頭類互聯網公司在IPO前的規(guī)模并不過于引人注目，絕大多數互聯網公司都熬不到IPO，員工期權常化為泡影，即使互聯網公司被收購，員工通過期權也獲益甚微。員工行權需要繳納的手續(xù)費、稅費等成本還占去了獲益的大部分。即使阿里巴巴、百度、騰訊在IPO后，被媒體哄炒的誕生多少百萬、千萬富翁的新聞也多是無稽之談。簡而言之，員工期權是一個風險極大的對賭，現在已經有越來越多的人意識到期權和股權并不能給予員工有效的激勵。

第二層面的事業(yè)跟投機制跟海爾的小微自商業(yè)體有異曲同工之妙。萬科的項目跟投，非常適合萬科地產類項目的模式，這類模式跟會計事務所、律師事務所很像，這類業(yè)務有獨特的“封裝性”。這類模式側重執(zhí)行。而海爾的小微自商業(yè)體沒有業(yè)務的“封裝性”，任何業(yè)務職能都可以組成一個小微。他們的共性是都作為一個獨立核算的財務主體。

第三層面的事件合伙人，最符合互聯網組織特征。員工不再束縛在部門，而是根據需要隨時“在線”等待協同的召喚。海爾小微在推進產品落地，為與型號小微、線體小微、市場小微的協同，也是隨時“在線”。

我提出了農業(yè)式管理、工業(yè)式管理、互聯網式管理的企業(yè)管理方式。企業(yè)組織轉型的終極狀態(tài)應如十字路口的環(huán)島，不需要信號燈和交警指揮，車來了自動就知道怎么繞著走。海爾的組織轉型是實現環(huán)島式管理，只是這個實現過程有很多的彎路。在萬科的組織轉型中，第一個層面員工持股起到的作用有限，對企業(yè)整體起到的作用也有限；第二個層面的項目跟投主要作用于企業(yè)中層，基層多無能力做投資；第三個層面的事件合伙人是一種企業(yè)工作文化，這種文化的深入演化有可能變?yōu)榻M織管理的“環(huán)島”。

傳統(tǒng)企業(yè)組織管理是一個正三角。不少企業(yè)到互聯網公司考察后聽到一個叫“扁平化”的詞，于是著手減少企業(yè)組織的層級，但再扁平這還是一個三角。海爾提出了“倒三角”管理，華為提出了“讓聽得見槍炮聲的人做決策”，海爾和華為的做法依賴于它們各自長期的執(zhí)行文化。沒有這種長期積累的執(zhí)行文化，所謂的“倒三角”和“扁平化”不但會成為空談，而且會促使企業(yè)轉型的過早失敗。這就好比十字路口的環(huán)島建好了，但車沒有遵守規(guī)則，十字路口開來的車還是要亂套。海爾在逐步深入組織轉型前，已經部分實現了“倒三角管理”，在之前是“人單合一”，再早是“日清日高”。可以這樣講，海爾做組織網絡化轉型是自然演化的結果。如果企業(yè)的傳統(tǒng)管理問題還比較多，只是為了轉型而做出改變，必然要承受削足適履之痛。

這一點，在萬科訪問過的阿里巴巴公司中有一個獨具特色的做法。這就是阿里巴巴一度打造的“政委”體系。 “政委”是阿里巴巴的HR（人力資源）員工。傳統(tǒng)的HR員工要做組織規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系等工作，阿里巴巴的“政委”的常規(guī)HR工作很少，“政委”大量的工作在員工訪談上。阿里巴巴的“政委”有點像中國解放軍軍隊中的政治委員，阿里巴巴的“政委”對業(yè)務的了解和掌握不比職能部門的負責人少。“政委”與各級負責人搭檔共同管理各層組織，負責人管事，“政委”管人（價值觀）。這種方式有力地保證了阿里巴巴在快速增長期的效能。阿里巴巴在發(fā)展的早期，其賴以發(fā)展的B2B業(yè)務主要通過傳統(tǒng)銷售在做，從形式上看跟傳統(tǒng)的保險銷售差別不大。早期的阿里巴巴基本不是一個互聯網化的組織，只是做互聯網廣告業(yè)務，沒有也不可能實現“環(huán)島式”管理。但互聯網化的基因卻使其具有一種趨向“環(huán)島式”管理的張力，阿里巴巴搭建的“政委”體系是“交警式”管理與“環(huán)島式”管理的復合體，也就是說是“農業(yè)+互聯網式”管理。

2012年我開始接觸阿里巴巴的“政委”體系，碰巧當時我剛操盤了一個互聯網公司ERP項目，于是能夠更具體地分析阿里巴巴“政委”體系的優(yōu)劣。在不斷地對比中我發(fā)現互聯網式管理是未來組織管理的基本范式，而阿里巴巴的“政委”模式可以是二維、三維、四維企業(yè)實施互聯網轉型的一個參考。一維企業(yè)的人太少，保持“農業(yè)式”管理就可以了。現在的網絡論壇中，偶爾有網友抵觸阿里巴巴的“政委”，甚至具化到一些事件和風波。這便是“農業(yè)+互聯網式”管理中，“農業(yè)”這一屬性的弊端。在終極的互聯網化企業(yè)組織內，將不會存在“政委”。這就是海爾在做的大膽嘗試。

其實，阿里巴巴的“政委”體系并不是馬云先生獨創(chuàng)的，在西方主流的企業(yè)管理科學中就有這樣的角色，而且已經有了很多的實踐。這便是HRBP，譯為中文叫人力資源業(yè)務伙伴（HR Business Partner）。2004年年底我到位于北京知春路的希格瑪大廈微軟顧問咨詢部應聘，面試的是一位微軟的HRBP，他說他還做項目，當時我還詫異怎么有這么奇怪的崗位，后來見多了也便不足為怪。包括IBM、HP、輝瑞制藥、Oracle等所有的外資公司都有HRBP，中國的華為、騰訊、海爾、百度等三維、四維公司也有HRBP，但各自的差別大相徑庭。其原因便是各自企業(yè)文化不同，企業(yè)文化的背后是創(chuàng)始人的價值觀。這也便是很多公司想從阿里巴巴挖一個“政委”，或者更高的HR高管，就以為能幫助自己的組織做轉型。大多數情況下，這種“政委”一到崗就會被部門負責人趕跑了，或者被邊緣化了，因為企業(yè)文化不支持。

企業(yè)組織的轉型，本質是企業(yè)領導人價值觀的調整，關鍵是調整后價值觀的落地。只有這些做到了，才走上了“環(huán)島式”管理的正確方向。企業(yè)組織的轉型與企業(yè)互聯網轉型沒有先后關系，在產品轉型、服務轉型、用戶轉型的同時伴隨著組織轉型。從一定程度上講，企業(yè)組織轉型永遠在路上。