直到貝恩公司對(duì)勞動(dòng)力情況進(jìn)行了深入調(diào)查，我們才有了新的見解。我們?cè)u(píng)估了跨國(guó)公司的實(shí)踐方式，又對(duì)其高管進(jìn)行了問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一流公司所擁有的頂尖人才比例和其他公司差不多。其實(shí)，真正將一流公司與二流公司區(qū)分開來的，是用人方法。至少?gòu)娜瞬艃?chǔ)備的角度來說，研究發(fā)現(xiàn)讓我們感到很驚訝：

平均來說，一家公司的員工中有15%（大約相當(dāng)于每7個(gè)人中有1個(gè)）是頂尖人才，或稱明星員工。

在我們的樣本中，頂尖人才的數(shù)量比例在一流公司（績(jī)效優(yōu)秀的前25%公司）與其余公司（剩下75%公司的平均值）間并沒有太大差異，在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。

一流公司與其他公司的差別在于用人方法。我們發(fā)現(xiàn)了這兩種截然不同的用人模式：

一流公司刻意地實(shí)行不平等主義。一流公司會(huì)刻意不平均分配頂尖人才，也就是說，他們會(huì)將頂尖人才安排在那些對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要影響的位置上。因此，一流公司中超過95%的重要職位都是由頂尖人才擔(dān)當(dāng)?shù)?。例如，在一些科技公司里，軟件開發(fā)是公司致勝的關(guān)鍵。因此，這個(gè)行業(yè)中的一流公司會(huì)確保這一職位都是頂尖人才。在其他行業(yè)中，品牌管理則更重要，因此頂尖人才通常會(huì)聚集于此。在一流公司中，頂尖人才往往聚集在能夠發(fā)揮其最大作用的職位，這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數(shù)量變少了。

其余公司則無意間實(shí)行了平等主義。樣本中的其余公司都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之，這些公司會(huì)試圖將他們的一流人才平均分配到各個(gè)職位中，也就是說要讓每7個(gè)員工中有一個(gè)是頂尖人才，其余6人是表現(xiàn)普通的員工。在其余公司中，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的頂尖人才數(shù)量相同；沒有一個(gè)職位會(huì)被視為比其他職位更重要。

這種平等主義的做法也許看起來很公平，甚至令人欽佩，但是它不能夠創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)。

研究表明，一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績(jī)效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對(duì)人才的調(diào)度方法。當(dāng)然，其他做法也會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，但是如何用人尤為重要。

企業(yè)采取哪些步驟，才能最大發(fā)揮頂尖人才的能力呢？以下是5個(gè)最佳做法：

 1.  知道誰是頂尖人才

如果不對(duì)公司的A級(jí)人才有清晰的認(rèn)知，那么在用人方面就會(huì)困難重重。大部分公司一般會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)和個(gè)人潛力進(jìn)行評(píng)估，來決定員工的薪水與職業(yè)發(fā)展路徑。根據(jù)這一評(píng)估方法，A級(jí)員工往往在這兩方面都取得很高的分?jǐn)?shù)。

2. 了解頂尖人才所處的職位、適合的職位

了解公司中的A級(jí)人才只是個(gè)開始，你還必須知道目前的職位安排是否能讓他們發(fā)揮最大能力。對(duì)于A級(jí)人才，你必須要詢問兩個(gè)重要問題： 

（1）他們現(xiàn)在的職位是什么？目前，A級(jí)人才在公司中都扮演著什么角色？這些信息會(huì)幫助你判斷之前的用人方式是否有效。

（2）他們是否可以被替代？如果讓A級(jí)人才就任其他職位，他們的表現(xiàn)會(huì)有何不同？那些既能專注于目前工作又可以是“多面手”的A級(jí)人才，對(duì)你最有價(jià)值。如果你發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵職位的人才不足，那么這些全方位發(fā)展的A級(jí)人才就可填補(bǔ)這些職位。

3. 識(shí)別公司中的關(guān)鍵職位

不是所有職位的價(jià)值都是一樣的。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、取得優(yōu)異業(yè)績(jī)方面，一些職位就是會(huì)比其他職位更加重要。一流公司應(yīng)該對(duì)此明確區(qū)分。他們會(huì)反問自己：“哪些職位由頂尖人才擔(dān)任才能獲益最大？”言外之意是，“哪些職位用‘足夠好’的人才就可以了呢？”如果你的公司主要經(jīng)營(yíng)消費(fèi)產(chǎn)品，那么即使擁有世界一流的軟件程序員，對(duì)你的用處也不大。但是，如果擁有一流的品牌經(jīng)理和營(yíng)銷人員，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)可能就會(huì)大不相同。一流公司會(huì)將頂尖人才安排在最能為公司賺取利益的位置上。

4. 將頂尖人才視為全公司的資源

企業(yè)常常會(huì)為如何調(diào)度A級(jí)人才而煩惱。公司應(yīng)該擁有一些流程和做法，以確保將這些稀缺人才投資在公司的各個(gè)部門，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位，否則A級(jí)人才很快就會(huì)成為某一個(gè)業(yè)務(wù)或者職能的專屬品。如果公司能把相應(yīng)流程和做法落實(shí)好，就能更優(yōu)化地分配頂尖人才，從而避免造成人為方面的人才短缺。

5. 確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)優(yōu)先得到頂尖人才

領(lǐng)導(dǎo)者一旦掌握了公司頂尖人才的調(diào)度安排，就必須鐵面無私，不平等地進(jìn)行人才分配。公司必須先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位，然后再給次要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分配人才。只有這樣，你才能確保頂尖人才為公司帶來最大的價(jià)值。

如今，“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”已經(jīng)開始，許多公司已經(jīng)投資了數(shù)百萬美元去吸引、培養(yǎng)、留住A級(jí)人才。現(xiàn)在看來，這場(chǎng)人才之戰(zhàn)正僵持不下：大部分公司擁有的頂尖人才數(shù)量相當(dāng)。

我們相信，只有那些將頂尖人才視為稀缺且來之不易的資源的公司，才能最終成為一流的企業(yè)。