你可以將思維模型想象成在你大腦中運行的操作系統(tǒng)，它們始終不停地運行著，你有意識或無意識地通過你獲得的經(jīng)驗和信息來形成思維模型。思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。一個比勤奮更能決定人生的。是成長性思維。固定思維的人，總把失敗原因歸化為外界因素的影響。

打造多元思維模型想法來自查理 · 芒格，而查理 · 芒格是沃倫 · 巴菲特的得力助手。Farnam Street 曾這樣描述思維模型：” 思維模型是你大腦中用于做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策。”

不管你是做一些重大決策、領導團隊還是制定市場戰(zhàn)略，思維模型都能夠在其中發(fā)揮至關重要的作用。SkillShare 的創(chuàng)始人兼 CEO Michael Karnjanaprakorn 在本文中分享了他在經(jīng)營公司、管理團隊的過程中最常用的 16 種頂級思維模型。

一、做決策

沃倫 · 巴菲特的雙目標清單系統(tǒng)(Two-List System)

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機，但他在事業(yè)上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標時，巴菲特讓他去做這么一件事：
首先，巴菲特讓 Flint 寫下他職業(yè)生涯最重要的 25 個目標來。于是 Flint 花了一些時間把這些目標寫了下來。

然后，巴菲特讓他審視一下這個清單，然后圈出他認為最重要的 5 個。Flint 也照做了。

Flint 現(xiàn)在有了兩個清單。一個是他認為自己職業(yè)生涯最重要的 5 個目標，另一個是另外 20 個他也覺得比較重要的目標。

巴菲特問 Flint：你現(xiàn)在知道該怎么做了么?Flint 回答道：知道了。我現(xiàn)在會馬上開始著手實現(xiàn)這 5 個目標。至于另外 20 個，并沒有那么緊急，所以可以放在閑暇的時間去做，然后慢慢把它們實現(xiàn)。

巴菲特聽完后說到：不，F(xiàn)lint，你搞錯了。那些你并沒有圈出來的目標，不是你應該在閑暇時間慢慢完成的事，而是你應該盡全力避免去做的事，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時間和注意力在它們上面。

這讓我想到了三件事：

(1)有目標是非常重要的。當有了具體的目標，你才能反復地推演實現(xiàn)這個目標的方法和路徑，才能在每天早上睜眼之后明白自己應該圍繞什么東西優(yōu)化和努力。我聽過的另外的一個很好的表述方法是：將開放式的問題變成封閉式的問題。而「什么都能做」或者「所有方向都可以是方向」是最可怕的，對于個人或是企業(yè)都是如此。

(2)專注很有力量。在一個人的認知資源有限的情況下，一段時間如果有太多目標，那么很可能哪個都無法完成。盡管「專注」和「聚焦」的概念已經(jīng)被現(xiàn)代人提及的太多，但真正能做到準確地辨識自己的欲念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數(shù)的。

(3)比起「有所為」，「有所而不為」可能更關鍵。這可能和芒格說的「Invert, always invert」 有相通之處。沒有被選中的那 20 個目標，其實也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標上花時間。但它們才是默默消耗掉時間，轉移你的注意力，又不能真正產(chǎn)出成果的事情，這種目標比看起來明顯就很愚蠢的東西更加危險。

2. 10/10/10 原則

我們大多數(shù)人做決策時都會存在一個問題：不考慮這個決策可能帶來的長遠影響。這時，你可以根據(jù) 10/10/10 原則來考慮所做的決策可能帶來的長遠影響。這個原則就是：

(1)這個決策在 10 分鐘后，會產(chǎn)生什么影響?

(2)這個決策在 10 個月后，會產(chǎn)生什么影響?

(3)這個決策在 10 年后，會產(chǎn)生什么影響?

在做決策時如果能踐行 10/10/10 原則，這將有助于你在決策時免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個決策可能會帶來的長遠影響，從而做出更加明智的決策。

3. 忽略結果(不根據(jù)結果判斷決策的正確與否)

” 很多人陷入的最大陷阱是，他們根據(jù)結果來判斷表現(xiàn)。如果他們贏了，他們就會因為他們做了正確的決策。如果他們輸了，他們就會認為他們運氣不好。在我的前半生，我是一個非常有競爭力的撲克玩家。這是我學到的有關做決策的最重要的經(jīng)驗之一，現(xiàn)在我把它帶到了商業(yè)世界。” 被譽為‘撲克女公爵’的頂尖撲克選手 Annie Duke 這樣說道。

在你做決策時，你是不可能掌握所有的信息的，即便如此，你依然是可以掌控決策流程的。

每當我要做一些重大決策時，我都會向周圍的人咨詢意見并得到反饋，包括我的管理團隊、董事會、員工和客戶等，這樣我就能夠了解每一個人的看法，我采用的這套決策流程能讓我及時地降低決策風險。

不管事情進展得是特別順利還是特別不順利，你都要保持穩(wěn)定，這一點很重要，這能讓你避免歸因偏差。

用 ” 忽略結果 ” 的方法來看待決策，它能夠提高你做出高質量決策的幾率。

4. 正確與非共識

全球殿堂級對沖基金 Bridgewater Associates 的創(chuàng)始人、當世名列前端的金融超級巨頭 Ray Dalio 認為：每個人每天都會做很多決策，而這些決策都會產(chǎn)生一定的影響。從本質上說，你的生活質量取決于你做的所有這些決策的質量。
要想在市場上獲得成功，你必須成為一個獨立思考者，因為共識通常都是錯誤的。你必須要有與眾不同的觀點和視角。要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你就不能與共識為伍，而是要做出正確的決策。

要想獲得指數(shù)級的增長成果，你必須要做到既不要循規(guī)蹈矩，還要做出正確的決策。

這說起來容易做起來難，因為大多數(shù)時候你的決策都是錯誤的。然而，一旦你做出了正確的決策，那么市場給你的回報將是呈冪律分布的，即少數(shù)的正確決策將帶來巨大回報。

5. “3” 的法則

從麥肯錫的一位導師那里學到了一個建議：”3″ 的法則，即當你試圖說服一個比較資深的人去做某件事的時候，一定要給出三個原因。不是兩個，也不是 4 個，要正正好好給出三個原因。

我非常喜歡這個法則。不管是進行優(yōu)先級排序還是提建議，我都會將這個法則作為一個指導框架。

二 . 戰(zhàn)略

6. 有競爭力的護城河

在古代，城堡通常都被護城河環(huán)繞著，護城河起到保護城堡的作用。護城河越寬，城堡就能得到越安全地保護，因為這樣敵人就很難攻破城堡。如果護城河太窄，便起不到太大的保護作用，因為敵人很容易就能穿越護城河攻破城堡。在巴菲特看來，城堡就好比公司，而護城河就好比這家公司擁有的競爭優(yōu)勢。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周圍的護城河。
我非常喜歡上面那張圖，因為它很清楚地解釋了一家公司的護城河都有哪些。你會發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook 在自己周圍幾乎構建起了圖中所示的所有這些護城河：高轉換成本、網(wǎng)絡效應和有效規(guī)模等。

在考慮競爭優(yōu)勢和策略的時候，一定要考慮你未來將構建起什么樣的護城河，這一點很重要。因為它能讓你的公司抵御住任何競爭者的入侵，從而獲得長久性的勝利。

7. 網(wǎng)絡效應和臨界規(guī)模

網(wǎng)絡效應是指，當一個產(chǎn)品的用戶數(shù)越多，該產(chǎn)品對用戶的價值就越大，這反過來又能吸引更多用戶使用該產(chǎn)品。同時，該產(chǎn)品的價值跟用戶數(shù)的增長成二次方關系，即著名的 ” 梅特卡夫定律 Metcalfe’s law”：產(chǎn)品的價值等于用戶數(shù)量的平方。
沒有什么業(yè)務的規(guī)?；瘮U張速度能比軟件業(yè)務還快，也沒有什么能比網(wǎng)絡效應能更高效地為公司業(yè)務構建起安全的護城河。

網(wǎng)絡效應已經(jīng)成為了任何策略的一個籌碼。通常情況下，公司用戶數(shù)一旦達到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡效應，公司就能通過規(guī)模經(jīng)濟贏得巨大的成本優(yōu)勢。由于網(wǎng)絡效應顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能會實現(xiàn)贏家通吃。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事。

8. 集中式(Centralized)、分散式(Decentralized)和分布式(Distributed)

” 區(qū)塊鏈在政治上是分散式的(沒有人控制它們)，在架構上的分散式的(沒有基礎設施中心店 ) ，但它們在邏輯上是集中式的(有一個普遍的認同狀態(tài)，它的系統(tǒng)表現(xiàn)得就像一臺電腦 ) “。—以太坊聯(lián)合創(chuàng)始人 Vitalik Buterin。
要想實現(xiàn)網(wǎng)絡效應，其中的一個關鍵要素就是建立一個分布式和分散式模型，將權力移交給個人。

理解了集中式、分散式和分布式之間的區(qū)別后，你就能更好地理解比特幣以及其底層技術區(qū)塊鏈究竟是如何運作的了。

9. 博弈論

” 博弈論研究的是人們在戰(zhàn)略情景下的行為方式。這里的‘戰(zhàn)略’是指，對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，從而達到取勝的目的。戰(zhàn)略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關重要，在許多商業(yè)決策中也是至關重要的。” —經(jīng)濟學家 Greg Mankiw。
用一句話簡單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競爭對手的最大優(yōu)勢最小化的策略。

10. 規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟是指，在成本或管理費用不變的情況下，能夠讓公司業(yè)務實現(xiàn)指數(shù)級增長。
軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司是規(guī)模經(jīng)濟的最大受益者之一。像 Google、Facebook、Twitter 這樣的公司都能夠在不增加任何固定成本的情況下獲取更多的用戶。相比而言，服務類的公司更難實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。

下面以 Amazon 為例，看看規(guī)模經(jīng)濟是如何在它身上發(fā)揮效果的：

(Amazon AWS 的 ” 飛輪 “)

三、領導力

11. 金字塔原理

根據(jù)金字塔原理：要將思想組織成金字塔結構。
金字塔原理中的三個核心思想是：

(1)先從答案開始。

(2)分組總結你的支撐論點。

(3)有邏輯地對你的支撐論點進行排序。

在思考溝通的時候，我都會參考金字塔原理。先把答案快速擺出來，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結論，讓每個人都能保持一致，從而進行坦誠的交流。

12. 99/50/1 框架

你可以根據(jù)這個框架方法來決定該在什么時間點去和你的產(chǎn)品團隊檢查工作進展。我在自己的公司就在使用這個方法。

如果你也想使用這個方法，你應該在這幾個關鍵時間點與你的產(chǎn)品團隊檢查工作進展：

(1)在項目剛開始的時候，即還有 99% 的工作沒有做完的時候。

(2)在項目進行到一半的時候，即還有大概 50% 的工作沒做完的時候。

(3)在項目即將完成的時候，即還有 1% 的工作沒做完的時候

我最喜歡的一句話就是 ” 盡早同步工作進展、經(jīng)常同步工作進展。” 也就是說，當項目剛開始執(zhí)行的時候要多參與，隨著項目的執(zhí)行，要越來越少地參與進去。

13. 直接責任人(DRI)

蘋果公司公司發(fā)明了這樣一個管理概念：直接責任人(Directly Responsible Individual，簡稱 DRI)。DRI 遍布于公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。DRI 的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進程表上，每個人都知道誰是直接負責人。如此公開透明的責任制使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會，一旦項目出現(xiàn)問題，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關責任。而且，一個項目只能有一個 DRI，如果超過一個 DRI，那就等于沒有直接責任人。DRI 能夠有效加速決策流程，也可以減少很多不必要的會議。
14. 團隊中的團隊

團隊中的團隊是一種將不同的團隊及團隊成員聚集在一起、從而形成一個無縫的組織網(wǎng)絡的運營模式。

在團隊中的團隊，決策權被授予每一個團隊的負責人，而不是集中在一個組織最高層的領導人手里。這時，最高層領導的角色就發(fā)生了轉變，從負責一個組織中的所有決策轉變?yōu)闉槊恳粋€團隊提供所需的信息和背景，讓他們都與一個共同的目標相聯(lián)系并擁有最好的信息來幫他們做決策。

15. 徹底坦誠

Kim Scott 的整個職業(yè)生涯都圍繞一個目標：營造一個員工熱愛、團隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來長期在 Google 擔任團隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋果大學資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風，但是初衷一樣：營造一個人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境?，F(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底坦誠。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 ” 直接挑戰(zhàn) “，用 Scott 的話說，就是 ” 敢惹怒對方 “。直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責所在。從上圖可以看出 ” 徹底的坦率 ” 源于 ” 個人關心 ” 和 ” 直接挑戰(zhàn) ” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。
” 在我看來，當員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責所在，它也是你的道德義務。” Scott 說道。

16. 傾聽、決策、交流

當你是以管理者、CEO 或任何級別領導的身份做決策的時候，那么傾聽、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個順利去做：首先傾聽、然后決策、最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長時間。

這是 Twitter 的前 CEO Dick Costolo 提出的一個溝通模型。關鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時間差。

這些頂級思維模型可能不會讓你的決策變得更容易，但它們會給你一個思維框架，讓你在決策的時候考慮得更清楚、更全面、更長遠一些。我希望你能利用這些思維模型去做一些讓自己引以為傲的事情。