2020年03月03日 清華經(jīng)管說(shuō)
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推薦學(xué)習(xí)： 國(guó)醫(yī)大師張伯禮院士領(lǐng)銜，以及國(guó)家衛(wèi)健委專家、中醫(yī)藥管理局和中醫(yī)藥協(xié)會(huì)權(quán)威、行業(yè)標(biāo)桿同仁堂共同給大家?guī)?lái)中醫(yī)藥領(lǐng)域的饕餮盛宴賦能中醫(yī)產(chǎn)業(yè)，助力健康中國(guó)。
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導(dǎo)語(yǔ)
與日俱增的危機(jī)需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)它，戰(zhàn)勝情緒的綁架，提供安撫和激勵(lì)，引導(dǎo)人們走出這場(chǎng)災(zāi)難，帶領(lǐng)跟隨者一同做出正確的“決策”，轉(zhuǎn)危為安。面對(duì)疫情，我們提出以下有關(guān)的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力四條策略。
同心抗疫，如何施展你的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力？
作者
鄭曉明：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系長(zhǎng)聘教授、博士生導(dǎo)師、中國(guó)工商管理案例中心主任
張夢(mèng)怡：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系博士生
2020年新春伊始，一場(chǎng)蔓延全國(guó)的新型冠狀病毒肺炎為中國(guó)各個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們帶來(lái)巨大的考驗(yàn)。世界衛(wèi)生組織（WHO）于日內(nèi)瓦時(shí)間1月30日晚宣布將新型冠狀病毒（2019-nCoV）疫情列為“國(guó)際關(guān)注的突發(fā)公共衛(wèi)生事件”（Public Health Emergency of International Concern，即PHEIC），這是世衛(wèi)組織傳染病應(yīng)急機(jī)制中的最高等級(jí)，足見疫情的嚴(yán)重程度遠(yuǎn)超當(dāng)年的“非典”。
近一個(gè)多月的時(shí)間里，全國(guó)各省市以重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件Ⅰ級(jí)響應(yīng)應(yīng)對(duì)疫情傳播，國(guó)內(nèi)各大城市采取了非常規(guī)的交通管控對(duì)策，湖北省各個(gè)城市嚴(yán)格實(shí)施封城措施；截至2月23日，來(lái)自全國(guó)的近400支醫(yī)療隊(duì)的40000多名醫(yī)務(wù)人員陸續(xù)馳援湖北，各級(jí)財(cái)政共安排疫情防控資金達(dá)995億元；春節(jié)假期一再延長(zhǎng)，全民“宅家”抗擊疫情，不計(jì)其數(shù)的企業(yè)復(fù)工艱難，不得不采取在線辦公模式。
這場(chǎng)突發(fā)的新型冠狀病毒肺炎不僅摧毀著人們的健康、社會(huì)的財(cái)富，更破壞了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)、發(fā)展的秩序。從各級(jí)人民政府、公共衛(wèi)生系統(tǒng)，到各個(gè)行業(yè)、各個(gè)企業(yè)，無(wú)一不被卷入這場(chǎng)突如其來(lái)的抗疫戰(zhàn)爭(zhēng)之中。
動(dòng)蕩、不確定、迷局、恐慌與困惑紛至沓來(lái)，每一個(gè)迎面而來(lái)的問題都尋不到可供參考的先例，每一個(gè)意料之外的挑戰(zhàn)都可能是決定生死的考驗(yàn)，每一審慎的重要決策都必須跑在時(shí)間的前面，每一個(gè)身處其中的人都在面臨著前所未有的危機(jī)。
疫情發(fā)展的拐點(diǎn)一直未有出現(xiàn)，人們被悲傷、焦慮、煩躁、無(wú)奈和感動(dòng)相交雜的情緒包裹、消磨，工作和生活的節(jié)奏被完全打亂。部分領(lǐng)導(dǎo)者們更是在突發(fā)危機(jī)的應(yīng)對(duì)和緊急狀況的處理中暴露出諸多問題。據(jù)新華社消息，截至2月21日，武漢市紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)共查處問題385個(gè)、問責(zé)處理620人，涉局級(jí)干部6人、處級(jí)干部127人。不僅是武漢，云南大理在疫情防控過(guò)程中違法征用口罩，涉及5個(gè)單位8名責(zé)任人，情節(jié)惡劣、性質(zhì)嚴(yán)重，市委書記被免職，市長(zhǎng)被撤職。
除此之外，湖北、山東、浙江3省5個(gè)監(jiān)獄發(fā)生聚集性感染疫情，相關(guān)責(zé)任人亦陸續(xù)被問責(zé)免職……在各種危機(jī)事件的應(yīng)對(duì)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)扮演著最為關(guān)鍵也是最為重要的角色。
糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是應(yīng)對(duì)能力不足那么簡(jiǎn)單，更核心的是同理心的缺失，在危機(jī)之中置民眾于水火而全然不顧，甚至為一己私欲而起到推波助瀾的作用。
例如，堪稱美國(guó)歷史上代價(jià)最高的自然災(zāi)害之首的卡特里娜颶風(fēng)事件（官方統(tǒng)計(jì)的死亡人數(shù)達(dá)到1836人，失蹤705人，颶風(fēng)最終造成的損失約為250億美元），它曾引發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于在受災(zāi)期間以及受災(zāi)過(guò)后，政府官員的領(lǐng)導(dǎo)是否得力(或缺乏領(lǐng)導(dǎo)力)的激烈爭(zhēng)論。
被質(zhì)疑的官員包括：美國(guó)總統(tǒng)布什(George Walker Bush)、路易斯安那州州長(zhǎng)布蘭科(Kathleen Babineaux Blanco)、新奧爾良市市長(zhǎng)納金(Ray Nagin)、國(guó)土安全部部長(zhǎng)切特夫(Michael Chertoff)和前聯(lián)邦危機(jī)管理局局長(zhǎng)布朗(Michael Brown)。以布什為例，在颶風(fēng)應(yīng)對(duì)和救援工作的處理上反應(yīng)遲緩、優(yōu)柔寡斷、任人唯親（任命與之關(guān)系密切卻經(jīng)驗(yàn)資歷全無(wú)的布朗出任危機(jī)處理署主任）；以布蘭科和納金為例，為了個(gè)人的私欲在緊急關(guān)頭拒絕把救災(zāi)指揮權(quán)交給聯(lián)邦政府，使得聯(lián)邦政府沒有辦法指揮強(qiáng)大的聯(lián)邦救援力量進(jìn)入災(zāi)區(qū)。
而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者則能夠憑借其沉著冷靜、尊重科學(xué)、果斷決策、體察入微，帶領(lǐng)民眾迅速?gòu)奈C(jī)中脫離。越是在緊急而非常的時(shí)刻，我們?cè)绞切枰I(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)揮危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，以穩(wěn)定人心、指引方向、凝聚士氣、突破危機(jī)。
比如，100多年前英國(guó)探險(xiǎn)家沙克爾頓帶領(lǐng)其27名隊(duì)員赴南極探險(xiǎn)中，船被流冰壓壞，在極寒、缺少食物與水的冰上被困近兩年之久，卻始終保持隊(duì)員士氣、維系團(tuán)隊(duì)精神，成功地率領(lǐng)隊(duì)員艱難行程800英里，沖出暴風(fēng)雪，把所有的人都安全帶回了家。如果以目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)的話，沙克爾頓幾乎所有的探險(xiǎn)都是不成功的。然而，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，沙克爾頓無(wú)疑是非常出色的，他的以身作則、堅(jiān)韌樂觀、同甘共苦、包容平等、勇于挑戰(zhàn)、樂于奉獻(xiàn)等品質(zhì)與才能在關(guān)鍵時(shí)刻威力倍增，戰(zhàn)勝了一個(gè)個(gè)看似不可能的危機(jī)。特別是他對(duì)探險(xiǎn)隊(duì)隊(duì)友的無(wú)限尊重，信任和關(guān)愛閃耀著光芒，激勵(lì)著大家同心協(xié)力，共渡難關(guān)，最終橫跨南極大陸并成功返回。
“重視科學(xué)探索，我想要斯科特；講完行進(jìn)速度和效率，我想要阿蒙森；但當(dāng)災(zāi)難降臨，陷入絕望時(shí)，就只能雙膝跪地，為沙克爾頓祈禱了。
——南極探險(xiǎn)家、地理學(xué)家雷蒙德·普利斯特里爵士(Sir Raymond Priestley)
在這次與新冠肺炎疫情戰(zhàn)斗的過(guò)程中，也有幾個(gè)具體的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者的形象令我們嘆服。例如戰(zhàn)斗在疫情防控前線的鐘南山院士、李蘭娟院士、聞?dòng)衩吩菏?，他們用自己的專業(yè)、理性、勇氣和勤奮為全國(guó)人民在這場(chǎng)沒有硝煙的疫情防控大戰(zhàn)中帶來(lái)了希望和信心。
再如戰(zhàn)斗在疫情阻擊一線的武漢金銀潭醫(yī)院院長(zhǎng)張定宇，上海市醫(yī)療救治專家組組長(zhǎng)及華山醫(yī)院感染科主任張文宏。他們用自己敬業(yè)的精神、壓力下的耐心、強(qiáng)烈的同理心、坦誠(chéng)相待和敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠職猓瑸閵^戰(zhàn)在混亂和絕望中的醫(yī)務(wù)工作者們帶來(lái)了安心和力量。
然而，在這次疫情防控工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)干部的治理能力和專業(yè)能力明顯跟不上。當(dāng)危機(jī)突然降臨，人們本能的反應(yīng)便是“否定”和“抗拒”，裹挾著“焦慮”和“恐懼”這些負(fù)面情緒，最終將理智吞沒。
上世紀(jì)60年代，美國(guó)心理學(xué)家伊麗莎白·庫(kù)布勒-羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）在研究人們面臨死亡時(shí)的心理歷程時(shí)，曾提出了悲傷的五階段模型。即，人們?cè)诿鎸?duì)諸如死亡的重大變故時(shí)，會(huì)依次經(jīng)歷否認(rèn)期、憤怒期、協(xié)議期、憂郁期和接受期五個(gè)心理階段。該模型后來(lái)發(fā)展成為庫(kù)布勒-羅斯變化曲線（Kubler-Ross Change Curve)，用以解釋人們面對(duì)重大變化的反應(yīng)情況。具體如圖1所示：
圖1 庫(kù)布勒-羅斯變化曲線
通過(guò)圖1，我們可以了解到，每個(gè)人在面對(duì)危機(jī)時(shí)都會(huì)經(jīng)歷這一同樣的心路歷程。
伴隨著疫情導(dǎo)致的糟糕情況和“后遺癥”接踵而至，組織所承受的種種壓力將愈發(fā)超出預(yù)想。與日俱增的危機(jī)需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)它，戰(zhàn)勝情緒的綁架，提供安撫和激勵(lì)，引導(dǎo)人們走出這場(chǎng)災(zāi)難，帶領(lǐng)跟隨者一同做出正確的“決策”，轉(zhuǎn)危為安。
01
直面危機(jī)，冷靜理智
當(dāng)危機(jī)來(lái)臨，我們首先要做的就是直面它。逃避和恐懼解決不了問題，只有直面危機(jī)，才能夠不斷深入地認(rèn)識(shí)它，了解它；只有直面危機(jī)帶來(lái)的一系列問題，才能夠?yàn)榻鉀Q這些問題奠定基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”。
正如管理學(xué)大師拉姆·查蘭所說(shuō)的，“在我們困難的時(shí)候，要看到外部的環(huán)境有什么樣的變化，這種變化蘊(yùn)含著怎樣的信息，這些信息里蘊(yùn)含著別人不容易看見的機(jī)會(huì)。為什么看不見，是因?yàn)樾睦镉泻芏嗫謶?。如果你的心里有足夠的?jiān)定，從來(lái)不放棄，在困難的時(shí)候要去想，外部的變化蘊(yùn)含著怎樣的信息，給我能夠創(chuàng)造什么樣的新的機(jī)會(huì)。”
正如圖1的庫(kù)布勒-羅斯變化曲線帶給我們的啟示，在組織中，直面危機(jī)和危機(jī)所帶來(lái)的組織成員（包括領(lǐng)導(dǎo)者自身）的一系列情緒變化是領(lǐng)導(dǎo)者工作的一部分。幫助自己和組織成員順利度過(guò)曲線的各個(gè)階段，以便每個(gè)人最終都能接受它、應(yīng)對(duì)它，找到突破口，并以全新的力量向前邁進(jìn)。
富國(guó)銀行(Wells Fargo)首席營(yíng)銷官杰米•莫達(dá)夫斯基(Jamie Moldafsky)認(rèn)為，人們并不能選擇自己所面對(duì)的危機(jī)，唯一能夠做的就是做好準(zhǔn)備，不管原因是什么，重要的是要有合適的人、數(shù)據(jù)、工具、流程和心態(tài)來(lái)處理任何可能出現(xiàn)的問題。
《危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力》(Crisis Leadership)一書的作者蒂姆•約翰遜(Tim Johnson)通過(guò)大量的學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐觀察，為領(lǐng)導(dǎo)者們提供了一些可供參考的洞見。約翰遜總結(jié)了在危機(jī)情境下，缺乏經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者最常采取的兩種糟糕選擇——“戰(zhàn)”和“逃”：
（1）“戰(zhàn)”——干預(yù)偏見，或者說(shuō)是一種沖動(dòng)反應(yīng)，想要超越極限，承擔(dān)組織準(zhǔn)備不足的任務(wù)；
（2）“逃”——逃避責(zé)任或責(zé)怪他人的“放棄傾向”。
在危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)需要避免“戰(zhàn)”和“逃”的沖動(dòng)，弄清楚到底發(fā)生了什么，敬畏科學(xué)和規(guī)律，相信并依賴專業(yè)的力量。而非憑自我一腔熱血，一意孤行。
同時(shí)，還要認(rèn)真考慮利益相關(guān)者的需求，并創(chuàng)建一個(gè)有目的的任務(wù)來(lái)指導(dǎo)應(yīng)對(duì)。因此，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要保持冷靜和理智，避免立即采取行動(dòng)的沖動(dòng)行為。要組建一個(gè)專業(yè)且高效的團(tuán)隊(duì)并與他們一起工作，盡可能地了解事實(shí)、詢問傾聽；然后再考慮制定應(yīng)對(duì)的計(jì)劃。
哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)南希•科恩(Nancy Koehn)教授也在《危機(jī)中的鍛造》一書中，描繪了五位經(jīng)歷過(guò)危機(jī)壓力考驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人：歐內(nèi)斯特•沙克爾頓、亞伯拉罕•林肯、弗雷德里克•道格拉斯、迪特里希•邦赫費(fèi)爾(一位反納粹的德國(guó)牧師)，以及上世紀(jì)60年代的環(huán)保主義者雷切爾•卡森。科恩從這些歷史人物身上看到了約翰遜所指出的一些領(lǐng)導(dǎo)力特征：冷靜的深思熟慮和即使在壓力下也能保持耐心的意愿。
02
展現(xiàn)“同理心”，坦誠(chéng)溝通
正如庫(kù)布勒-羅斯變化曲線向我們展示的，人們?cè)诿媾R危機(jī)之時(shí)不可避免地會(huì)陷入情緒的漩渦。而此刻作為領(lǐng)導(dǎo)者的你一定要相信，盡管你不能控制災(zāi)難——不管是人為的還是自然的——但是你卻可以控制人們的反應(yīng)。
薩利機(jī)長(zhǎng)在回顧“哈德遜河迫降事件”時(shí)曾指出，同理心、謙卑和與他人建立真正聯(lián)系的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者成功應(yīng)對(duì)危機(jī)最核心的能力，甚至比技術(shù)和財(cái)務(wù)能力更為重要。突發(fā)危機(jī)事件下，人們往往無(wú)法保持真正的理智，而“同理心”正是突破溝通屏障，迅速建立信任、凝聚人心的關(guān)鍵。這將是危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何展現(xiàn)“同理心”呢？結(jié)合同理心（Empathy）的內(nèi)涵及其相關(guān)研究，我們提出了如下建議：彼此坦白感受，展現(xiàn)真實(shí)的情緒，建立情感信任。
當(dāng)危機(jī)來(lái)臨，人們感到震驚、焦慮、恐懼、甚至憤怒都是正常的，領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。此刻，領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)組織成員真實(shí)地面對(duì)自己的感受，不要害怕表現(xiàn)出脆弱和驚慌。這能幫助人們認(rèn)清自己的情緒狀態(tài)，讓大家相信，人們都能相互理解彼此的感受。同時(shí)，承認(rèn)并體會(huì)他人對(duì)自己所表達(dá)的情感，“是的，這對(duì)我們所有人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)打擊。我們知道這有多緊張和可怕，但是我們能做些什么來(lái)幫助你度過(guò)今天和這周剩下的時(shí)間呢?” 通過(guò)這種方式，可以創(chuàng)建心理安全的信任環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者也就可以使團(tuán)隊(duì)擁有開放性和安全感。
此外，一個(gè)關(guān)于英國(guó)中部德比郡山谷中的亞姆村的故事，也能夠讓我們感受到同理心所帶來(lái)的偉大價(jià)值。
十七世紀(jì)的歐洲，黑死病肆虐，近2500萬(wàn)人染病死亡，這場(chǎng)瘟疫在英國(guó)境內(nèi)從倫敦開始擴(kuò)散，然而英國(guó)北部卻安然無(wú)恙沒怎么被肆虐。這一切都要?dú)w功于亞姆村的犧牲。
亞姆村很小，但由于其充沛的鉛礦儲(chǔ)量而成為連接英國(guó)南北的交通要塞，亞姆村也因此成為英國(guó)南北商人的必經(jīng)之路。一名從倫敦出發(fā)的布料商人把瘟疫帶到了亞姆村，與布料商人接觸最多的裁縫一家四口，兩天后發(fā)病死亡。隨著醫(yī)生及探望者的離開，村民們也出現(xiàn)了高燒癥狀。此時(shí)，從幾百公里外的倫敦才傳來(lái)黑死病的消息，為了躲避瘟疫，村民們決定往北撤離。
這時(shí)，一位名叫威廉的牧師提出反對(duì)，他把村民們召集在教堂里商議：如果往北撤離，肯定會(huì)把瘟疫帶到北方；如果留在村里，或許可以阻止瘟疫波及剩下的大半個(gè)英國(guó)。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的討論，村民們做出了最痛苦的選擇：留下來(lái)，阻止瘟疫通過(guò)亞姆村蔓延至北方。
“走的話未必能活，誰(shuí)也不知道自己有沒有感染瘟疫；不走的話就會(huì)死，哪怕沒感染的人也很容易被感染。但我們?cè)敢庠囋?，因?yàn)樯屏夹枰獋鬟f下去，后人們要記住善良。”
這段話被刻在亞姆村中央空地的紀(jì)念碑上，這段歷史也被寫入1950版的英國(guó)教科書中。
在我們所經(jīng)歷的疫情爆發(fā)的這些日子里，同樣也有不少感人的“淚崩”時(shí)刻：那些令人揪心落淚的患者求助信息，那群奮戰(zhàn)一線令人敬畏的醫(yī)護(hù)人員……不禁讓人們感嘆——“時(shí)代的一?；?，落在個(gè)人頭上，就是一座山”。
嚴(yán)峻的疫情讓很多人產(chǎn)生沉重的“無(wú)力感”，但同時(shí)也激發(fā)出了每一個(gè)普通人內(nèi)心深處的韌性、力量和溫暖。領(lǐng)導(dǎo)者的核心功能，就是要把人們的這種韌性、力量和溫暖調(diào)動(dòng)并凝聚起來(lái)，讓他們?cè)谖C(jī)應(yīng)對(duì)的過(guò)程中發(fā)光發(fā)熱，而“同理心”就是最有效的工具。
03
建構(gòu)感知，指明方向
“建構(gòu)感知”（Sense Making）是世界著名的組織行為學(xué)家卡爾·維克（Karl Weick）最為重要的管理思想，它對(duì)組織社會(huì)心理學(xué)的研究和實(shí)踐影響深遠(yuǎn)。同時(shí)，它也是非理性思維的重要內(nèi)容之一，有助于我們理解和應(yīng)對(duì)危機(jī)情況下的非理性行為。
維克在2016年《清華管理評(píng)論》的一次采訪中用極具說(shuō)服力的表述為我們展示了什么是“建構(gòu)感知”——“如果你開始的時(shí)候就說(shuō)明進(jìn)入討論后學(xué)生會(huì)有怎樣的感受（從糊里糊涂到漸顯漸知），他們會(huì)發(fā)現(xiàn)‘哦，我慢慢清楚了！’例如，舒爾茨（William Schutz）曾表明，理解是個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程，它們走過(guò)‘淺薄的簡(jiǎn)單，混沌的復(fù)雜，以及深刻的簡(jiǎn)潔！’如果學(xué)生能事先了解這個(gè)必要的過(guò)程，他們就不會(huì)在從‘太顯而易見’，‘太荒謬’到‘這是根本’的認(rèn)識(shí)過(guò)程中迷失。我的研究也顯示，模棱兩可和令人困惑的復(fù)雜其實(shí)為人們認(rèn)知進(jìn)步的證據(jù)。”換句話說(shuō)，維克想通過(guò)“建構(gòu)感知”告訴大家，“升華的語(yǔ)言往往可以成為行為升華的通路”。
由此可見，在疫情危機(jī)所帶來(lái)的動(dòng)蕩和不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)建構(gòu)一種“必勝”的心理認(rèn)知，來(lái)指引人們走向“必勝”的道路。在這一過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定信心。
谷歌全球營(yíng)銷副總裁馬文•周(Marvin Chow)在談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對(duì)危機(jī)事件時(shí)坦言，當(dāng)信息缺失時(shí)，人們會(huì)創(chuàng)造自己的故事。他們創(chuàng)造的故事通常比現(xiàn)實(shí)糟糕十倍。而此時(shí)，創(chuàng)建一個(gè)愿景，然后建立并展示動(dòng)力非常重要，這建立了內(nèi)在的動(dòng)力，創(chuàng)造了一種文化。在這種文化中，面對(duì)困難和戰(zhàn)勝困難將成為可能。
優(yōu)步(Uber)體驗(yàn)營(yíng)銷主管艾米•弗里德蘭-霍夫曼(Amy Friedland - Hoffman)也指出，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)中確實(shí)很難激勵(lì)每個(gè)人，包括自己。所以我們有必要不斷地回歸核心。就我個(gè)人而言，這意味著要知道我是誰(shuí)，我?guī)?lái)了什么。作為一個(gè)公司，這意味著，我們是誰(shuí)，我們的使命是什么?
與此同時(shí)，維克也提醒我們，不要忘記“小贏”方可“積大勝”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注短期目標(biāo)和近期成功，盡管總體情況可能會(huì)令人迷失方向，但肯定會(huì)有一些較小的積極的事情是值得慶祝的。領(lǐng)導(dǎo)者需要尋找每個(gè)人都可以堅(jiān)持并談?wù)摰姆e極的事情，帶領(lǐng)人們?nèi)c祝它，并誠(chéng)實(shí)地承認(rèn)那些糟糕的事。這樣，既可以幫助人們清楚地看到當(dāng)下努力所達(dá)到的具體成就，也可以作為未來(lái)戰(zhàn)勝危機(jī)的希望和象征。這對(duì)于建構(gòu)信心，重整士氣至關(guān)重要。正如在此次疫情中每天播報(bào)的那些好消息——“新增治愈病例超過(guò)新增死亡病例”、“新增治愈連續(xù)10天超新增死亡病例”、“新增疑似病例連續(xù)第二天下降”……這都為我們帶來(lái)越來(lái)越多的信心和希望。
04
發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，逆境重生
當(dāng)危機(jī)降臨，領(lǐng)導(dǎo)者該當(dāng)如何看待與面對(duì)？把它看成逆境與困難，讓恐懼戰(zhàn)勝你？還是把它看成全新的挑戰(zhàn)和難得的機(jī)遇，去思考該如何順勢(shì)而為？
這場(chǎng)新冠肺炎疫情是對(duì)人們健康的威脅、企業(yè)生存的挑戰(zhàn)，但也是一個(gè)機(jī)會(huì)——加速淘汰、推動(dòng)升級(jí)，一方面讓組織重新審視運(yùn)行機(jī)制、組織進(jìn)化與時(shí)代發(fā)展之間的距離；另一方面也讓領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員達(dá)成新的契約，將每位成員都視為組織的寶貴財(cái)富，并勠力踐行。
對(duì)于組織而言，疫情推動(dòng)了危機(jī)的到來(lái)，加劇了ICT數(shù)字化的進(jìn)程。由此帶來(lái)的，正是未來(lái)新的機(jī)遇。隔離令下，國(guó)內(nèi)上千萬(wàn)企業(yè)，將近兩億人開啟在家辦公模式，倒逼社會(huì)全方位數(shù)字化、信息化建設(shè)：5G網(wǎng)絡(luò)廣泛的應(yīng)用場(chǎng)景被激化，云計(jì)算、邊緣計(jì)算、AI技術(shù)被擴(kuò)大，遠(yuǎn)程辦公或在不久的將來(lái)得到普及……數(shù)字化企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)實(shí)力被疫情下的激增需求深度檢驗(yàn)著，各行各業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程被無(wú)限推動(dòng)，而組織內(nèi)部的管理方式也必將在技術(shù)的進(jìn)化下實(shí)現(xiàn)重塑。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，危機(jī)是不得不去面對(duì)的挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)本身也是領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化的助推劑。在這場(chǎng)抗疫戰(zhàn)爭(zhēng)所鍛造的“熔爐”中，真正的領(lǐng)導(dǎo)者將被識(shí)別和塑造，強(qiáng)大的組織凝聚力也將被熔煉。正如疫情之中，政府采取了堅(jiān)決有力的措施對(duì)疫情進(jìn)行科學(xué)有效防控，舉國(guó)上下聲援武漢，海外華人傾囊相助……
于大國(guó)如此，于小家亦如此。我們有理由相信，在正確的領(lǐng)導(dǎo)之下，危機(jī)會(huì)讓組織更加團(tuán)結(jié)強(qiáng)大。
教授簡(jiǎn)介
鄭曉明
鄭曉明，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系長(zhǎng)聘教授，博士生導(dǎo)師，中國(guó)工商管理案例中心主任。1998年獲得中國(guó)科學(xué)院心理研究所工業(yè)與組織心理學(xué)博士學(xué)位后，加入清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院任教；2007年-2008年分別在美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院和斯坦福大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，并同時(shí)在哈佛大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)案例教學(xué)；2011年又到麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院做IFF研究學(xué)者。
鄭曉明教授主要研究領(lǐng)域集中在：領(lǐng)導(dǎo)力、積極組織行為、員工激勵(lì)、勝任力模型、創(chuàng)造力與創(chuàng)新過(guò)程、組織變革與組織文化。作為負(fù)責(zé)人，他不僅主持了4項(xiàng)國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目及1項(xiàng)教育部人文社科項(xiàng)目，而且還在Academy of Management Journal、Journal of Applied Psychology、Journal of Organizational Behavior、Harvard Business Review、《心理學(xué)報(bào)》、《管理世界》、《南開管理評(píng)論》等國(guó)內(nèi)外頂尖及一流的中英文刊物上發(fā)表了80多篇高質(zhì)量的學(xué)術(shù)論文，研究成果也產(chǎn)生了較大的社會(huì)影響力，有美國(guó)、英國(guó)、印度、中國(guó)等超過(guò)30多家媒體報(bào)刊報(bào)道并轉(zhuǎn)載過(guò)他的研究成果，其中包括《哈佛商業(yè)評(píng)論》中英文版、倫敦政經(jīng)學(xué)院的期刊 LSE Business Review、Science Daily, USA News, Business News Daily, Yahoo News, Washington DC News、清華管理評(píng)論、管理視野（MI）等。另外，他還撰寫出版了專著教材8本。所以，他榮獲2019年國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目結(jié)題評(píng)估“特優(yōu)”稱號(hào)；榮獲2017年美國(guó)管理學(xué)會(huì)年會(huì)Proceedings最佳論文獎(jiǎng)；榮獲2014年Emerald / IACMR中國(guó)管理研究基金獎(jiǎng)；榮獲2011年中國(guó)企業(yè)管理案例論壇最佳論文獎(jiǎng)；榮獲第八屆教育部高校人文社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)；榮獲北京市第八屆哲學(xué)社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)。榮獲清華大學(xué)2018年度優(yōu)秀教學(xué)獎(jiǎng)；多次榮獲清華大學(xué)校級(jí)先進(jìn)工作者稱號(hào)；多次榮獲清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院科研先進(jìn)獎(jiǎng)；多次榮獲清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院優(yōu)秀教學(xué)一等獎(jiǎng)；多次榮獲清華經(jīng)管學(xué)院EMBA優(yōu)秀教師獎(jiǎng)，以及多次榮獲清華大學(xué)高管教育培訓(xùn)工作杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。
同時(shí)，鄭曉明教授還注重理論與實(shí)踐相結(jié)合，不僅完成了企業(yè)委托的幾十項(xiàng)橫向咨詢課題，而且還對(duì)中外近百家知名企業(yè)做過(guò)管理顧問及培訓(xùn)工作。鄭曉明教授深入企業(yè)開發(fā)了《中糧集團(tuán)》、《海底撈公司》、《寧波方太集團(tuán)》、《特銳德團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)之路》、《北新建材》等50多個(gè)中英文教學(xué)案例分別收錄于清華大學(xué)中國(guó)工商管理案例庫(kù)與哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫(kù)，為探索中國(guó)式管理模式，取得了系列應(yīng)用性成果。
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隨機(jī)讀管理故事：《買復(fù)印紙的困惑》
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了，買了三張復(fù)印紙回來(lái)。老板大叫，三張復(fù)印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來(lái)。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過(guò)了幾天，買了三摞A4的復(fù)印紙回來(lái)，老板罵道:怎么買了一個(gè)星期，才買好？員工回：你又沒有說(shuō)什么時(shí)候要。一個(gè)買復(fù)印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道，員工執(zhí)行力太差了！員工心里會(huì)說(shuō)，老板能力欠缺，連個(gè)任務(wù)都交待不清楚，只會(huì)支使下屬白忙活！
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