馬成功 | 樂(lè)視控股培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理。《重新定義組織》作者，曾任京東大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)、萬(wàn)達(dá)學(xué)院教學(xué)部總經(jīng)理、李寧體育高級(jí)培訓(xùn)經(jīng)理。

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今日筆記俠客 | 筆記俠 責(zé)編 | 水晶

活動(dòng)：2017年2月23日，由創(chuàng)業(yè)黑馬主辦黑馬連營(yíng)第四期“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷+團(tuán)隊(duì)模塊”，筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布筆記。PPT來(lái)自嘉賓。

筆記之前，請(qǐng)先思考：

互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)公司的工作模式有哪些不同?

傳統(tǒng)企業(yè)模式在這個(gè)時(shí)代會(huì)遇到什么樣挑戰(zhàn)?

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織建設(shè)和變革有什么特點(diǎn)和規(guī)律?

互聯(lián)網(wǎng)公司如何用別人的資源來(lái)做自己事情?

如何改變老板、員工、用戶的三邊關(guān)系?

完整筆記·組織管理

我到京東之后就發(fā)現(xiàn)，突然間身邊的同事年輕太多了，在互聯(lián)網(wǎng)公司最大的特點(diǎn)，就是你不年輕的話，你也要讓自己年輕一點(diǎn)，最簡(jiǎn)單的方法——美圖，讓自己年輕一點(diǎn)。這是我想跟大家談到的，互聯(lián)網(wǎng)公司跟傳統(tǒng)企業(yè)真的不太一樣，到底有哪些不一樣?我稍微總結(jié)一下。

一、互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)的工作模式差異

在傳統(tǒng)企業(yè)，我慢慢體會(huì)到一種工作模式，叫高大上模式。

我發(fā)現(xiàn)一年工作里60%-70%的時(shí)間是圍著領(lǐng)導(dǎo)工作，幫領(lǐng)導(dǎo)寫PPT報(bào)告。當(dāng)用戶和員工臨時(shí)找我說(shuō)事情的話，其實(shí)內(nèi)心挺煩，覺(jué)得干擾了我寫PPT和圍著領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)間。

所以我把這種模式叫做唯上模式，并且這種模式里邊重要一點(diǎn)：你講一些新的名詞概念，大家反而喜歡你，覺(jué)得越聽不懂越是專家。

到互聯(lián)網(wǎng)公司，我有一個(gè)體會(huì)，在講一些名詞的時(shí)候，底下小伙伴舉手問(wèn)：能不能講簡(jiǎn)單一點(diǎn)?我往下一看，他邊看手機(jī)邊聽課，只能拿很少部分頭腦聽些簡(jiǎn)單的東西。

講干貨，說(shuō)人話，這是互聯(lián)網(wǎng)公司的特點(diǎn)。

我發(fā)現(xiàn)在京東或是樂(lè)視，工作中60%、70%的時(shí)間是圍著員工、業(yè)務(wù)、顧客工作。我給領(lǐng)導(dǎo)寫PPT的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)是真的煩，說(shuō)沒(méi)有時(shí)間看你的PPT。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在公司很多工作群里，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)看到大家對(duì)我的評(píng)價(jià)和用戶的聲音?；ヂ?lián)網(wǎng)更相信用戶的聲音，快速調(diào)整。包括劉強(qiáng)東、賈躍亭都是這種模式，只要有用戶吐槽，覺(jué)得有道理，截圖扔到群里迅速改進(jìn)，不聽你解釋。

這樣就逼我把時(shí)間更多放在用戶身上，慢慢遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在跟領(lǐng)導(dǎo)走得近不一定是件好事情，我不知道大家能不能理解這件事情?

傳統(tǒng)企業(yè)的模式在這個(gè)時(shí)代下會(huì)遇到一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的唯上模式有一個(gè)非常重要的前提，就是先發(fā)優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)有經(jīng)驗(yàn)聽誰(shuí)的!往往在組織中最有經(jīng)驗(yàn)的人都是老人和領(lǐng)導(dǎo)，講資歷。

先發(fā)優(yōu)勢(shì)的這種人，一般在什么樣的組織或者是商業(yè)模式下會(huì)起作用?壟斷或者比較穩(wěn)定的，企業(yè)生命周期處于偏穩(wěn)定的階段。初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰落期，它屬于成熟期這一階段，這一階段越有經(jīng)驗(yàn)越有價(jià)值，唯上，這是這個(gè)模式下成功最根本的邏輯。

現(xiàn)在對(duì)應(yīng)的來(lái)看，你發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要一點(diǎn)，很多東西都是過(guò)倆月就變了，互聯(lián)網(wǎng)公司一般不太談三年五年規(guī)劃，太不靠譜了。所以這種變化就是失控的模式。在這種模式下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢(shì)非常重要。

現(xiàn)在BAT就是用后發(fā)優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者先干著，干著有前途了，怎么辦?BAT資源一進(jìn)來(lái)，流量一上去，創(chuàng)業(yè)者基本沒(méi)戲了。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)里頭最核心的一點(diǎn)，往往是誰(shuí)離用戶最近，誰(shuí)最有發(fā)言權(quán)。

誰(shuí)離用戶最近，在這個(gè)時(shí)代下是最重要的。離用戶最近的，其實(shí)就是員工。所以你現(xiàn)在搭的組織是以領(lǐng)導(dǎo)為核心?還是以員工為核心?這個(gè)是看你會(huì)不會(huì)玩互聯(lián)網(wǎng)公司?要會(huì)玩的話，就以員工為中心。

我會(huì)講多個(gè)案例，讓大家理解那些做得好的互聯(lián)網(wǎng)公司怎么去玩這個(gè)東西?其實(shí)套路都一樣，但是背后它有一些特殊的理念和方法。

我聽過(guò)很多領(lǐng)導(dǎo)者的講話，基本都講自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，各位做決策，你都不是基于用戶決策，都是基于經(jīng)驗(yàn)和生活閱歷。但是對(duì)不起，你對(duì)用戶的理解，說(shuō)好一點(diǎn)半年以前，說(shuō)差一點(diǎn)兩年以前。

因?yàn)槟惝?dāng)高管這么多年，說(shuō)白了你離用戶已經(jīng)越來(lái)越遠(yuǎn)了，小組織好一點(diǎn)，大組織肯定是這樣。

你在做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，要?jiǎng)?chuàng)造一種方式，把你自身擅長(zhǎng)的東西發(fā)揮出來(lái)，但是你不擅長(zhǎng)的部分要通過(guò)組織的方式把員工調(diào)動(dòng)起來(lái)做這個(gè)事情。

二、互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，

組織建設(shè)和變革的特點(diǎn)規(guī)律

商學(xué)院里大量的知識(shí)現(xiàn)在都遇到非常大的挑戰(zhàn)，很多原來(lái)商學(xué)院的大咖們創(chuàng)立的公司紛紛倒閉了，說(shuō)白了之前的模式都是基于戰(zhàn)略管控模式。戰(zhàn)略管控、預(yù)算管控、人力管控，年初把這一年的事情排好，按部就班執(zhí)行。誰(shuí)執(zhí)行的好，這家公司的管理就好，現(xiàn)在這方式遇到非常大的挑戰(zhàn)，你在失控的世界無(wú)法做出這么精準(zhǔn)的判斷。

樂(lè)視每周會(huì)有一個(gè)總裁會(huì)，賈躍亭與核心的高管一起參加，每周大概5個(gè)小時(shí)。每周開這么大型的會(huì)議，除了做項(xiàng)目的推進(jìn)，解決問(wèn)題之外，很重要的一個(gè)特點(diǎn)是對(duì)戰(zhàn)略做微調(diào)。大戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)公司不是一年做一次，而是以周為單位來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。

京東每天早晨開一個(gè)短晨會(huì)，劉強(qiáng)東親自參與，開晨會(huì)的時(shí)候順便把想法揉進(jìn)去，這就是互聯(lián)網(wǎng)公司用高頻會(huì)議的方式推進(jìn)組織的變化。

怎么理解生態(tài)?生態(tài)其實(shí)不是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)出來(lái)的名詞，它是從自然界和社會(huì)系統(tǒng)遷移到企業(yè)中的一個(gè)詞。

舉個(gè)例子，達(dá)爾文在研究物種起源的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)海洋里頭有個(gè)特點(diǎn)，只要有珊瑚礁的地方，魚類就特別豐富。后來(lái)他仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)珊瑚礁上面有一種鈣化的物質(zhì)，能讓動(dòng)物的尸體保存時(shí)間更長(zhǎng)，變成其它物種的養(yǎng)分。

這就是生態(tài)!不斷創(chuàng)造價(jià)值!你的企業(yè)能不能夠給周邊的用戶創(chuàng)造價(jià)值?你是不是創(chuàng)造價(jià)值的組織?生態(tài)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在都在談這個(gè)概念，它和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)有一個(gè)非常大的商業(yè)倫理差異。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)、個(gè)體、組織價(jià)值的最大化，但是生態(tài)組織強(qiáng)調(diào)生態(tài)整體的價(jià)值最大化，而不是單個(gè)企業(yè)價(jià)值最大化。

亞馬遜叢林里頭為什么物種這么多?

很重要一點(diǎn)是跟連接有關(guān)，連接的最大特點(diǎn)是推進(jìn)不同物種之間深度鏈接，產(chǎn)生新物種、新元素、新價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)特別重視跨界連接，之后催生不同的物種，這是我們所說(shuō)的連接價(jià)值。生態(tài)系統(tǒng)最大的特點(diǎn)不是線性成長(zhǎng)，是指數(shù)成長(zhǎng)，是一種緩慢積累，某一天突然爆發(fā)的過(guò)程，就像種子慢慢長(zhǎng)成一個(gè)參天大樹。

這是我想跟大家談到的生態(tài)的幾個(gè)屬性，如果你能在組織中運(yùn)用的時(shí)候，其實(shí)就是把組織變成生態(tài)組織的一個(gè)過(guò)程。

生態(tài)型組織有兩個(gè)關(guān)鍵詞：

一個(gè)叫構(gòu)建場(chǎng)域;

換句話說(shuō)，你在創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候，能不能搭建一種氛圍，推進(jìn)新事物自然而然的發(fā)生，這個(gè)能力在這個(gè)時(shí)代非常重要。

第二個(gè)詞叫環(huán)境工程師。

最早是羅輯思維的合伙人提到的，在組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色是：你能不能打造良性環(huán)境?能不能創(chuàng)造一種每個(gè)人都拼命工作，加班加點(diǎn)，讓好的智慧流淌共創(chuàng)?你如果能創(chuàng)造這種環(huán)境，后面的新事物慢慢就出來(lái)了。

因此，你能不能打造一種環(huán)境氛圍、機(jī)制，阿里叫土壤、味道。通過(guò)這些慢慢就會(huì)把一群人狀態(tài)調(diào)整好，最后推動(dòng)各種各樣的事情發(fā)生。

三、互聯(lián)網(wǎng)公司如何用

別人的資源來(lái)做自己事情

為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)叫高維，傳統(tǒng)企業(yè)叫低維?我最近看一篇文章說(shuō)，很多傳統(tǒng)行業(yè)的人特別討厭共享單車，破壞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)太多。這沒(méi)辦法，就是高維物種進(jìn)來(lái)，低維物種很難存活。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高維高在哪里?

有一個(gè)投資人講了一個(gè)分析，挺有意思的，跟大家做一個(gè)分享。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)搭建了一種氛圍，這種氛圍和土壤是什么呢?就是互聯(lián)網(wǎng)公司特別會(huì)用別人的資源來(lái)做自己事情。傳統(tǒng)企業(yè)想做一件事情的時(shí)候靠什么?靠自己賺錢，之后再去投入拓展渠道，拓展新品，今年賺的錢少就少投一點(diǎn)，滾雪球慢慢發(fā)展模式。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一個(gè)特點(diǎn)：是你會(huì)不會(huì)用別人的錢?

簡(jiǎn)稱燒錢，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一個(gè)最大的能力就是PPT講故事能力，這個(gè)能力傳統(tǒng)企業(yè)不屑，背后邏輯是互聯(lián)網(wǎng)公司用PPT，用故事就把很多熱錢拿進(jìn)來(lái)了。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司有這個(gè)能力，全球熱錢的60%都流向了互聯(lián)網(wǎng)公司，而資金是企業(yè)非常關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。

第二熱點(diǎn)：你會(huì)不會(huì)用別人的時(shí)間幫助你做事情?

如果你搭建一種機(jī)制、土壤，最好你不花錢就能把事情做了。大家知道滴滴怎么賺錢嗎?滴滴用誰(shuí)的資金?在組織關(guān)系中，傳統(tǒng)企業(yè)大量用的叫做雇傭關(guān)系。我跟你簽完勞動(dòng)合同，你要做第二職業(yè)的時(shí)候，我就有權(quán)給你開掉，我跟你簽完合同，你所有的精力時(shí)間都?xì)w我所有了，叫人才唯我所有模式。

互聯(lián)網(wǎng)用的叫什么模式，大家知道嗎?人才唯我所用。你這段時(shí)間幫我干活，我就買這段時(shí)間，其它時(shí)間你干別的，我也不管你。司機(jī)并不是像我們說(shuō)的員工一樣，司機(jī)跟滴滴是一個(gè)合作關(guān)系，大家分成、分傭金的方式。

滴滴更可怕的是不光用司機(jī)的時(shí)間，還用到了一個(gè)群體的時(shí)間，就是乘客的時(shí)間。用乘客時(shí)間干什么呢?其實(shí)是讓乘客做了員工或者組織內(nèi)部該做的事情就是”評(píng)價(jià)”。在沒(méi)有優(yōu)步、滴滴這種模式之前，對(duì)司機(jī)的評(píng)價(jià)這套系統(tǒng)是屬于傳統(tǒng)企業(yè)中非常重要的，由內(nèi)部員工承接的系統(tǒng)。

比如說(shuō)政府、城管打擊黑車完全是靠體系內(nèi)部人的資源時(shí)間來(lái)解決的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題還是解決不了，優(yōu)步、滴滴的模式用每個(gè)乘客大概三秒鐘的時(shí)間給司機(jī)打分。上千萬(wàn)的用戶，每個(gè)人掏三秒鐘，這就等于多少員工?這些員工在組織中都是花錢買的，但是互聯(lián)網(wǎng)公司居然不花錢就把事情做了。

乘客都不想管滴滴要這三秒鐘的錢，為什么呢?

第一，花的時(shí)間太短;

第二，給司機(jī)打分有一種尊崇感。

大家如果研究游戲就會(huì)發(fā)現(xiàn)，游戲最關(guān)鍵的玩法就是尊崇感，讓用戶有一種當(dāng)王的感覺(jué)。反過(guò)來(lái)我們看，這三秒鐘的打分，決定滴滴內(nèi)部絕大多數(shù)的游戲規(guī)則，司機(jī)根據(jù)打分決定了排名、等級(jí)、獎(jiǎng)金的返點(diǎn)，這是一個(gè)非常重要的管理指標(biāo)。居然在這種模式下，用其他人的時(shí)間免費(fèi)做。

這個(gè)例子，大家好好思考一下：

你在組織中能不能把公司內(nèi)部的，還靠花錢請(qǐng)人做的一些事情，巧妙地讓用戶、社會(huì)的力量參與進(jìn)來(lái)，要么是勞務(wù)合作模式，要么是免費(fèi)模式。如果你這么做，其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)玩法出來(lái)了.

羅胖今年核心談的一個(gè)詞叫用戶時(shí)間，其實(shí)就是一箭雙雕，幾件事情一塊做了。

上次我接觸一個(gè)顧問(wèn)，他給我介紹：亞馬遜，英國(guó)的一家服務(wù)公司在推一種模式，VIP用戶免費(fèi)送冰箱，放到家里。樂(lè)視現(xiàn)在推智能硬件免費(fèi)、電視免費(fèi)、手機(jī)免費(fèi)，核心背后都是這種邏輯。

一旦這個(gè)冰箱進(jìn)到用戶家里之后，它其實(shí)就變成了一個(gè)什么?變成了離用戶最近的端口，流量的入口。冰箱里頭就會(huì)有傳感器，每天給用戶發(fā)報(bào)告，你的雞蛋還有幾個(gè)，牛奶幾天到期了?用戶就下單，給送貨。當(dāng)用戶和冰箱產(chǎn)生連接的時(shí)候，其實(shí)用戶就不再和小賣店連接，不再和商場(chǎng)連接，最后那些東西跟用戶越來(lái)越遠(yuǎn)。

最后一個(gè)，你會(huì)不會(huì)用別人智慧來(lái)創(chuàng)造價(jià)值和財(cái)富。

有一次我跟淘寶大學(xué)的負(fù)責(zé)人交流，他說(shuō)阿里很多創(chuàng)新都是阿里的賣家想出來(lái)的，根本不是員工想出來(lái)的。我說(shuō)他們憑什么把他們的想法跟你說(shuō)了?他說(shuō)我采用了一種機(jī)制，叫“以物易物”。每一年他要做個(gè)評(píng)選，評(píng)選是誰(shuí)的店鋪?zhàn)钣袆?chuàng)新，就頒發(fā)一個(gè)淘寶導(dǎo)師的勛章分到店鋪里，增加你的可信度。

勛章越多，這個(gè)店鋪等級(jí)越高，這樣用戶越相信他，這是一個(gè)剛需。把店鋪?zhàn)顒?chuàng)意的做法，有圖有真相的PPT交過(guò)來(lái)。每年發(fā)起一個(gè)這樣的活動(dòng)，將近一千萬(wàn)賣家參加，每年都要搜集幾萬(wàn)PPT評(píng)審，那些智慧能不能變成所有公司的規(guī)則?

那天我跟阿里的人聊，阿里每年都在更新淘寶和天貓的規(guī)則，現(xiàn)在已經(jīng)將近上千條規(guī)則了，細(xì)到好多緯度。它的智慧就是用游戲規(guī)則，我設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)則，你把智慧給到我，我給你想要的東西，這個(gè)智慧變成整個(gè)游戲規(guī)則的一個(gè)套路。

這就是我想跟大家特別談到的。如果你在做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，能夠用這樣一種模式的時(shí)候，其實(shí)就是在使用互聯(lián)網(wǎng)的方法推動(dòng)組織發(fā)生改變。

互聯(lián)網(wǎng)模式，老板是干什么的?是創(chuàng)造一種環(huán)境，打造一種氛圍，讓這些人參與到公司里來(lái)，推動(dòng)公司改變。小米的成功很重要一點(diǎn)是把粉絲拉進(jìn)來(lái)，推動(dòng)很多改變。

在我的研究中，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)里這三個(gè)角色，老板、員工、用戶，三者之間其實(shí)不是一個(gè)平行關(guān)系，而是一個(gè)垂直鏈條的關(guān)系。老板有想法跟員工去說(shuō)，員工去執(zhí)行，做出來(lái)交付給用戶，非常順暢，速度非常快，這條通道是最順暢的一條通道，從考核、晉升，包括所有的組織運(yùn)行都是圍繞這個(gè)通道來(lái)做。

但是這個(gè)通道往回返的時(shí)候特別困難，用戶對(duì)產(chǎn)品有些意見(jiàn)想法，想找老板去交流，沒(méi)有空間，也沒(méi)有渠道和時(shí)間，只能跟員工去說(shuō)。你的員工面對(duì)用戶的時(shí)候是怎么回應(yīng)的?一般都會(huì)很有禮貌的說(shuō)你這問(wèn)題問(wèn)的太好了，或者你的意見(jiàn)太好了，但是超出我的權(quán)限，我跟領(lǐng)導(dǎo)反映一下，一周之后給你答復(fù)，說(shuō)的非常嚴(yán)絲合縫，但是仔細(xì)一聽，這事沒(méi)解決。

在傳統(tǒng)的考核體系都是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他考核，他一旦說(shuō)出問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)一皺眉，要你何用?員工想多一事不如少一事，用戶的聲音就被壓制住了，最后用戶聲音就進(jìn)不來(lái)。這是我想跟大家談到的。

大家在原來(lái)的模式中都很成功，做到互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，都會(huì)有很多感受，發(fā)現(xiàn)推動(dòng)起來(lái)不像自己想象中那么順暢，有可能不是說(shuō)你不拼命，而是你那套玩法出問(wèn)題了。這種模式我把它叫做老板很輕松，員工面對(duì)真相不敢說(shuō)，用戶是屬于被忽悠的一方。

四、如何改變老板、員工、用戶的三邊關(guān)系?

從這三個(gè)輪子來(lái)看，我不知道在大家的組織里，哪個(gè)輪子最大?天天光彩照人的去轉(zhuǎn)的是哪個(gè)?老板天天充電，打雞血工作。另外兩個(gè)輪子相對(duì)暗淡一些，被動(dòng)一些。

在我的書里面，重點(diǎn)提到了這個(gè)概念，叫三輪驅(qū)動(dòng)。在失控的時(shí)代里，你要搭建一種什么樣的組織?讓這三個(gè)角色都光彩奪目光彩照人，自動(dòng)驅(qū)動(dòng)。三輪驅(qū)動(dòng)這種模式是最適合在失控、復(fù)雜的環(huán)境中運(yùn)作的。這種模式下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)要想三個(gè)輪子都能夠動(dòng)起來(lái)，核心是三條邊的關(guān)系要改變。

這三條邊的關(guān)系我稍微總結(jié)了一下：

第一條邊，是老板和員工的關(guān)系;

你和員工的關(guān)系叫做高手在民間。你現(xiàn)在遇到困難的問(wèn)題，其實(shí)團(tuán)隊(duì)里那些基層員工是有智慧解決的。我也看到很多高管覺(jué)得他們都是我招來(lái)的，什么水平我還不知道?真正能解決我頭疼問(wèn)題的還得是核心班子這一層，這還是不錯(cuò)的。還有一些認(rèn)為是外面顧問(wèn)，高手在外面。

最近，我也在接觸一些頂級(jí)的咨詢公司，我發(fā)現(xiàn)咨詢公司的核心套路是什么?

是進(jìn)到企業(yè)里面跟高管談完之后轉(zhuǎn)身跟員工談、跟供應(yīng)商談、跟用戶談，營(yíng)造一種暢所欲言的氛圍，對(duì)你說(shuō)的拼命記，說(shuō)的真好，讓大家把心里話都說(shuō)出來(lái)，說(shuō)完之后顧問(wèn)用一套模型變成顧問(wèn)的語(yǔ)言做匯報(bào)，里頭所有的話出自于員工和供應(yīng)商。之后用顧問(wèn)的語(yǔ)言給領(lǐng)導(dǎo)一匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)就開始罵自己的員工，你們什么時(shí)候能有這種水平，其實(shí)說(shuō)白了不是員工沒(méi)有這水平，而是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有創(chuàng)造一種氛圍讓員工可以去說(shuō)。

我現(xiàn)在衡量一家公司有沒(méi)有活力，核心有一個(gè)指標(biāo)，就是員工敢不敢在領(lǐng)導(dǎo)面前表達(dá)尚不成熟的觀點(diǎn)?你的下面一層、兩層、三層的員工敢不敢開會(huì)的時(shí)候說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)我有一個(gè)想法，沒(méi)太想好，但我想說(shuō)一下”。他只要做這個(gè)動(dòng)作，說(shuō)明你這個(gè)組織的彈性、柔軟度、包容度都?jí)蛄?，員工敢說(shuō)。

第二條邊，你的組織和你的用戶之間的關(guān)系;

我就用三個(gè)問(wèn)題問(wèn)大家：

1、你的用戶對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的吐槽能不能直達(dá)創(chuàng)始人?這是第一個(gè)指標(biāo)。直達(dá)不了，不行。

2、這些用戶能不能參與到你們公司產(chǎn)品的早期研發(fā)?很多企業(yè)早期研發(fā)是秘密的，絕對(duì)不能讓用戶知道。

3、用戶能不能參與到管理?

就像滴滴一樣給司機(jī)打分，決定司機(jī)的生死存亡。

如果你把這三點(diǎn)解決了，組織邊界一下搞定了。最好你打造一種氛圍，用戶給你貢獻(xiàn)主意的時(shí)候，根本不想給你要錢，他是想能不能做一個(gè)符合我要求的，他有很多想法。這個(gè)想法跟你說(shuō)的時(shí)候你不聽，組織也沒(méi)有這樣的窗口，用戶就很郁悶。其實(shí)用戶有一個(gè)先天創(chuàng)造性的想法，就是他對(duì)產(chǎn)品有很多的主意。

第三條邊，員工和用戶之間有沒(méi)有一個(gè)共創(chuàng)空間?這一點(diǎn)我認(rèn)為比另外兩條邊都重要。

我給大家描述一下阿里的情節(jié)：

我去過(guò)阿里好多次，最開始偷著去，后來(lái)發(fā)現(xiàn)阿里很開放，在京東的時(shí)候跟他們?nèi)ソ涣鳎易畲蟮母惺苁前⒗飪?nèi)部根本不像一個(gè)企業(yè)，好多游客外加政府官員都在里面，你隨便找一個(gè)會(huì)議室發(fā)現(xiàn)都是阿里、賣家、政府部門人員三家一起開會(huì)。

阿里組織開會(huì)的時(shí)候一般習(xí)慣說(shuō)今天咱們討論解決什么問(wèn)題，先討論一下對(duì)賣家有什么好處?對(duì)政府有什么好處?而不是說(shuō)先談?wù)剬?duì)阿里的好處，阿里通常會(huì)說(shuō)先不用談我們好，你們有好處了我們就有好處了。大家明白嗎?這就是完全用戶導(dǎo)向，并且無(wú)邊界。員工和用戶在一起共創(chuàng)。

這里還是依然有三個(gè)特點(diǎn)：

第一，你的員工有沒(méi)有時(shí)間和用戶聊天?

第二，員工有沒(méi)有意愿解決用戶的問(wèn)題?

第三，員工有沒(méi)有資源和能力解決用戶的問(wèn)題?

不要什么事情都是等等我要跟領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示一下。

這是我想跟大家談到的，一旦你在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，必須在這方面突破，你要突破不了這些東西，你就會(huì)進(jìn)入到先發(fā)優(yōu)勢(shì)的模式，就只能押寶在你對(duì)未來(lái)精準(zhǔn)的判斷上，但你又離用戶太遠(yuǎn)。這是這個(gè)通道中特別關(guān)鍵的路徑的問(wèn)題。

我下面舉一些例子讓大家更好地去理解，說(shuō)一下高手在民間。

我跟羅輯思維交流過(guò)幾次，他們整個(gè)組織都是扁平化，里面都分成很多小組，圍繞六百萬(wàn)用戶混賣一些產(chǎn)品，所以它的用戶都非常有價(jià)值。賣手都是一個(gè)組長(zhǎng)加兩個(gè)徒弟。他們是怎么推動(dòng)小組之間的合作呢?

在這個(gè)體系下，是靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，是機(jī)制和游戲規(guī)則。

羅輯思維的規(guī)則很簡(jiǎn)單：

第一條，如果三人小組里，徒弟能夠另起爐灶的話，接下來(lái)這半年的業(yè)績(jī)中有部分比例要算到師傅賬上。一下就利益綁定，師傅覺(jué)得差不多了，就會(huì)催徒弟趕緊另起爐灶，并且絕對(duì)會(huì)幫他，為什么愿意幫他?利益綁定了。

第二條，公司每年都會(huì)評(píng)選誰(shuí)的徒弟創(chuàng)造的價(jià)值最多?之后在這個(gè)會(huì)上掛一個(gè)牌匾叫一代宗師，你帶的多，對(duì)公司有貢獻(xiàn)。

名和利就這兩個(gè)東西，所以定規(guī)則很簡(jiǎn)單，我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了規(guī)則說(shuō)白了就是把三個(gè)元素搞清楚，名、利、夢(mèng)。夢(mèng)跟情懷跟夢(mèng)想有關(guān)系，有些不靠名也不靠利，就想搞個(gè)事。你就把這三個(gè)東西讓對(duì)方感受到的話，其實(shí)他立刻就會(huì)動(dòng)起來(lái)了。

在羅輯思維里有一個(gè)評(píng)估模式，傳統(tǒng)模式的評(píng)級(jí)是上級(jí)評(píng)測(cè)下級(jí)，羅輯思維是節(jié)操幣的模式，每個(gè)月給員工10張節(jié)操幣，你不能用在自己身上，你對(duì)其他部門或者員工分出去，有系統(tǒng)每個(gè)月匯總靠前的轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金拿走，排名最后的給你公布一下，自己考慮考慮，怎么辦?這么多人討厭你。這不是由上級(jí)評(píng)價(jià)，而身邊的人評(píng)價(jià)。

這種模式下最大的好處就是領(lǐng)導(dǎo)在不在公司，員工也都很拼命，因?yàn)闆Q定他績(jī)效的，其實(shí)是身邊的人。有點(diǎn)類似像滴滴司機(jī)一樣，司機(jī)以前防著城管，現(xiàn)在防著顧客，發(fā)現(xiàn)躲無(wú)可躲，顧客天天陪伴著他，這就是用政策推動(dòng)人行為的轉(zhuǎn)變。