9月15日，由國際知名品牌戰(zhàn)略顧問公司Interbrand評選的“2011中國品牌價值排行榜”揭曉，安踏比去年上升4位，排名第17名，成為排名最高的本土運動品牌。而在去年，這一殊榮還屬于李寧。

這種品牌價值的超越，其背后是商業(yè)價值的超越。按照2009年安踏制定的目標(biāo)——要在2013年超越李寧，成為本土排名第一的運動品牌——然而，根據(jù)今年的半年報，安踏營收較去年同期增長28.9%，達(dá)到44.5億元，一舉超越李寧，坐上了本土運動品牌的第一把交椅。李寧半年報顯示，上半年李寧營收42.9億元，下降4.8%?？紤]到李寧仍在進(jìn)行中的渠道變革 ，如果不出意外，今年全年安踏超越李寧幾成定局。

這是一次意外的領(lǐng)先，安踏準(zhǔn)備好了嗎？

提前超越

從追隨者到領(lǐng)跑者，安踏走了近20年的時間。

實際上，安踏高層自己也承認(rèn)，如果不是李寧去年的接連敗招，安踏幾乎不可能在現(xiàn)在這個節(jié)點上超越李寧。畢竟在2010年，李寧的營收達(dá)到94億元，比上年增長13%；安踏雖然有著26%的增長，但是74億元的營收與李寧還是有20億元左右的差距。

去年，李寧進(jìn)行了十分激進(jìn)的品牌重塑，從企業(yè)理念到企業(yè)標(biāo)志徹底大換血，并且通過與美國知名運動產(chǎn)品零售商Champs的合作，進(jìn)軍美國市場。之所以做出這樣的選擇，很大的原因在于曾經(jīng)的慘痛經(jīng)歷給李寧所留下的陰影。

2000年以前，李寧是當(dāng)之無愧的本土之王，即便耐克和阿迪達(dá)斯也無法撼動李寧霸主的地位。然而2000年以后，隨著國際品牌發(fā)力，李寧被耐克和阿迪達(dá)斯先后超越，這是李寧公司發(fā)展過程中揮之不去的痛苦回憶。在那之前，李寧一直是國人的驕傲。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實惠的價格，一直深受消費者喜愛?？墒?，隨著洋品牌的大舉入侵，李寧在國內(nèi)市場接連敗退，丟失了大片疆土，尤其是最具價值的高端消費人群大量流失。這段慘痛經(jīng)歷讓李寧意識到與國際品牌之間的差距——這種差距不僅僅是產(chǎn)品層面的差距，更是品牌上的差距。所以，2004年以后，李寧一直臥薪嘗膽，尋求反撲的機(jī)會。2009年，李寧終于等來了這個機(jī)會，一下拿回了國內(nèi)市場第二的位置。此時，品嘗到勝利滋味的李寧決定乘勝追擊，進(jìn)行品牌的升級重塑。過去的教訓(xùn)告訴李寧，僅僅做物美價廉的大眾品牌是不夠的，只有打造一個足以與耐克和阿迪達(dá)斯抗衡的品牌，才能真正穩(wěn)固自己的位置。

雖然李寧的轉(zhuǎn)型難言成功，但更多的是戰(zhàn)術(shù)上的失敗——比如業(yè)務(wù)層面的渠道動蕩，營銷層面代言人簽約不當(dāng)?shù)鹊?。但其在?zhàn)略層面上尋求品牌升級本身并無問題。

對于李寧來說，在國際品牌大舉入侵以前，自己一直是國內(nèi)市場當(dāng)之無愧的王者，因此李寧并不滿足于自己大眾市場的現(xiàn)實定位，一直期望將自己打造成為比肩耐克和阿迪達(dá)斯一樣的國際品牌。而安踏則不同，在長達(dá)10多年的時間里，一直扮演追隨者的角色。對于安踏來說，李寧才是自己最實際的榜樣和目標(biāo)。所以，安踏形成了“服務(wù)于大眾市場”的品牌定位。2009年9月在接受本刊記者采訪時，安踏副總裁鄭捷曾說，“我們并不認(rèn)為耐克、阿迪達(dá)斯是安踏的競爭對手。對它們，安踏只是作為行業(yè)的標(biāo)桿去學(xué)習(xí)。”

所處位置的不同，決定了兩家公司定位和心態(tài)上的巨大差異。現(xiàn)在，安踏已經(jīng)不再是過去“跟班”的角色了。作為新的行業(yè)領(lǐng)袖，它必須有著更長遠(yuǎn)的打算。

安踏這次的第一名其實更像是一種“被”第一。這好比安踏還在后臺排練，突然被人推到了舞臺中央，對于安踏來說，準(zhǔn)備工作其實還未完成，無論是心態(tài)的轉(zhuǎn)變，還是業(yè)務(wù)上的布局。李寧的突然倒下，無疑打亂了安踏先前的計劃。

倉促上陣的安踏即將面對的是一個極為殘酷的競爭環(huán)境，能否及時完成從追隨者到領(lǐng)跑者的角色轉(zhuǎn)換，是安踏在競爭中生存下去的關(guān)鍵。

“安踏未來將繼續(xù)為中國消費者提供買得起的專業(yè)運動產(chǎn)品。”在被問及公司的下一步規(guī)劃時，安踏副總裁張濤這樣表示。張濤還透露，安踏未來服務(wù)于大眾市場的定位不會改變，目前公司會繼續(xù)“夯實基礎(chǔ)”，暫時不會考慮大規(guī)模進(jìn)軍海外市場。

有了李寧的前車之鑒，安踏對于自己的下一步顯得非常謹(jǐn)慎。

目前國內(nèi)運動品牌的競爭愈發(fā)激烈，耐克和阿迪達(dá)斯都在努力拓展三四線城市市場，而這里恰恰是安踏的優(yōu)勢陣地。在仍是本土第二品牌的時候，安踏不用與國際品牌正面交鋒，因為這項艱巨的任務(wù)一直是“老大哥”李寧承擔(dān)著。李寧的倒下，意味著無論安踏是否愿意把耐克和阿迪達(dá)斯視為自己的對手，它都已經(jīng)成為了國際品牌的下一個目標(biāo)。

實際上，安踏馬上將在自己的三四線城市市場大本營迎來與國際品牌的貼身“肉搏”。與此同時，摔了跟頭的李寧必定痛定思痛，調(diào)整策略，準(zhǔn)備奮起直追。所以，雖然安踏拿到了本土品牌的頭把交椅，但面臨的市場格局其實更加兇險。

穩(wěn)健的背后

在運動品這個市場上，有時保持自己不犯錯比做對一件事情更為重要。2008年，阿迪達(dá)斯過分押寶奧運導(dǎo)致的庫存積壓，給了李寧反超的機(jī)會；去年，李寧激進(jìn)的品牌重塑讓它丟掉了本土第一的寶座；最近爆出的耐克質(zhì)量丑聞令其形象嚴(yán)重受損。相比這些對手們，你幾乎找不出安踏在過去幾年中犯下的任何明顯錯誤。

在安踏穩(wěn)健發(fā)展的背后，一方面是其對自身能力的準(zhǔn)確定位，有著穩(wěn)步追趕的跟隨者心態(tài)，企業(yè)運轉(zhuǎn)被掛在了合適“檔位”。而另一方面，則是其對產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的準(zhǔn)確判斷。其今天的意外提前領(lǐng)先，也可以被看作是這一點帶來的“紅利”。

比如，由于棉花等原材料價格屢創(chuàng)新高，人工成本提高，幾大品牌承受著巨大的成本壓力。看看各家近幾年的財報，每一季度訂貨會的產(chǎn)品價格都會進(jìn)行一定程度的上調(diào)，李寧最近的每季產(chǎn)品都有10%左右的價格上調(diào)，而耐克最近也傳出消息將在明年大幅上調(diào)產(chǎn)品價格。而相比之下，“重資產(chǎn)”的安踏每季產(chǎn)品價格上調(diào)的幅度卻要遠(yuǎn)小于對手們。

這是曾經(jīng)被奉為教科書式的“輕資產(chǎn)”模式的一次“集體撞墻”。雖然3年前包括李寧在內(nèi)的企業(yè)越來越多的意識到問題，并開始讓自己變“重”，但為時已晚。

安踏一直堅持“重模式”有著自己的考慮。比如大規(guī)模集團(tuán)化采購能夠幫助企業(yè)化解原材料上漲的壓力，而將工廠掌握在手中也能控制人力成本在短期內(nèi)的大幅增加；另外就是可以靈活控制生產(chǎn)。2008年參與中國奧委會競標(biāo)時，組委會曾經(jīng)希望參與競標(biāo)的品牌能贊助當(dāng)年10月在北京舉行的首屆世界智力運動會。面對這一提議，只有安踏欣然應(yīng)允。其中很重要的原因是“輕資產(chǎn)”品牌并不掌握生產(chǎn)環(huán)節(jié)，即便有心，卻也無力做出及時的市場反應(yīng)，這就給了安踏機(jī)會。

“輕資產(chǎn)”模式在今天的運動市場已經(jīng)不再是金科玉律。以安踏為代表，依靠代工起家的晉江品牌們通過對制造環(huán)節(jié)的掌控，實際創(chuàng)造了一種新的模式——不推崇“輕”，反而適度保持自己的“重量”，這將是未來安踏與國際品牌競爭勝負(fù)的關(guān)鍵所在。

而在營銷推廣上，安踏并不迷信明星效應(yīng)，而是根據(jù)自己的大眾市場定位，選擇了一條以賽事贊助為主的推廣模式。去年，安踏充分利用與中國奧委會的合作，在溫哥華冬奧會上大出風(fēng)頭；而簽下加內(nèi)特則是為了提升作為CBA合作伙伴的專業(yè)性。在被問及加內(nèi)特對于安踏銷售的提升時，張濤雖然沒有提供具體數(shù)字，但是坦言“確實很賣錢。”

兩年來，我們看到安踏一直平穩(wěn)行進(jìn)在這條軌道上，營收增長一直保持在接近30%的水平。當(dāng)業(yè)內(nèi)的明星在臺上無限風(fēng)光的時候，安踏則在后面悶頭掙錢。在李寧最為風(fēng)光的2009年（這一年，李寧的營收增長25%，達(dá)到84億元），安踏的銷售額依然保持了27%的強(qiáng)勁增長。2010年，安踏的利潤達(dá)到了17億元，再次成為國內(nèi)最賺錢的運動品牌。而安踏的產(chǎn)品也在不知不覺間，開始被越來越多的高端人群所接受。“我們前一陣子推出了一款600元左右的彈力膠避震跑鞋，結(jié)果最后賣斷了貨。”張濤說，“這樣的結(jié)果連公司也有些意外”。

另一個頗有意思的細(xì)節(jié)是，兩年前的CBA賽場，幾乎所有的外援都只穿國際品牌的籃球鞋。而如今，已經(jīng)開始有外援穿著安踏的籃球鞋上場比賽，其中最著名的就是上賽季CBA風(fēng)頭最勁的新疆隊外援昆西·杜比。這名來自NBA薩克拉門托國王隊的小個子后衛(wèi)是上賽季CBA全明星賽最有價值的球員。從這些細(xì)節(jié)當(dāng)中，也能看出安踏品牌的不斷提升。

如今，正是考驗安踏的關(guān)鍵時刻。過去認(rèn)為正確的打法在新的市場環(huán)境之下，很有可能不再適用。安踏想要繼續(xù)不犯錯的穩(wěn)健發(fā)展，就必須要做出打法上的調(diào)整。從二流球星斯科拉到超級明星加內(nèi)特，安踏需要看到的一點是品牌形象的提升并不意味著與大眾市場的脫離，二者其實并不矛盾。雖然，在中國耐克被視為高端品牌，但是在美國國內(nèi)，耐克同樣只是一個大眾品牌。與安踏所不同的是，通過合理的產(chǎn)品規(guī)劃以及價格設(shè)置，耐克能夠全面覆蓋美國從低端到高端的消費人群。

李寧在過去一年當(dāng)中的經(jīng)歷，無疑可以為安踏未來的品牌升級提供良好的借鑒。對于安踏來說，夯實基礎(chǔ)意味著繼續(xù)為消費者提供極高性價比的產(chǎn)品，不用像李寧一樣盲目尋求品牌的溢價。另一方面，開始打造更加高端的品牌形象以便與國際品牌競爭。在前一點上，擁有國內(nèi)唯一一家國家級運動實驗室的安踏無疑比國際品牌更了解國內(nèi)消費者的特性，這可以幫助其設(shè)計制造出更符合國內(nèi)消費者的產(chǎn)品；而在后一點上，現(xiàn)在的安踏需要更加大膽一些。

實際上，今天的運動產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處在變革的前夜，大規(guī)模圈地的模式已經(jīng)難以為繼。去年，李寧主動開展了渠道整合，淘汰低效的分銷商；張濤也向記者表示安踏未來在擴(kuò)張的同時，也會更加看重單店效率的增長。本土運動品牌的產(chǎn)業(yè)格局日趨穩(wěn)固——年收入逼近百億元的安踏、李寧兩強(qiáng)同屬第一梯隊；50億元左右量級的特步、匹克、361度、Kappa屬于第二梯隊；第三梯隊中的小品牌想要做強(qiáng)做大已經(jīng)很難。2000年后，在競爭激烈的北美市場，耐克收購了匡威，阿迪達(dá)斯收購了銳步，從此基本奠定了今天全球市場兩強(qiáng)爭霸的產(chǎn)業(yè)格局，此后，耐克和阿迪達(dá)斯都對收購而來的匡威和銳步進(jìn)行了大刀闊斧的改造，只保留其少許專業(yè)功能性的運動產(chǎn)品面向稍微中低端的市場，而整體品牌則向運動休閑時尚的方向轉(zhuǎn)變。未來，類似的產(chǎn)業(yè)變局也很有可能在國內(nèi)上演。

這實際上為安踏未來品牌走向高端提供了另外一種可能。將來，安踏可以收編一些低端品牌，在提升本品牌的同時，進(jìn)一步依靠它們拓展低端的市場。同時，借由這種方式，消除追隨者對自己的威脅，正如耐克曾經(jīng)對匡威做的那樣。

剛剛登基的安踏能否真正創(chuàng)立自己的王朝，時間會告訴我們一切。