近年來，中國(guó)企業(yè)頻頻開啟“國(guó)際化”之路，但如何將“生產(chǎn)”和“資本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為“品牌”核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系著中國(guó)企業(yè)能否搶占世界產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略地位，牽動(dòng)著中國(guó)經(jīng)濟(jì)能否順利穩(wěn)定增長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

“用故事來感動(dòng)海外的市場(chǎng)，還要注意把故事的細(xì)節(jié)、故事的材料和證據(jù)留在當(dāng)?shù)?，要注意建立自己品牌成長(zhǎng)的檔案館。”中山大學(xué)中國(guó)品牌研究中心主任王海忠表示，中國(guó)企業(yè)家具備創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神，但要用感性的故事來講述，而避免用純粹的數(shù)據(jù)以及官方新聞，來向國(guó)外的消費(fèi)者傳遞信息。

而中國(guó)企業(yè)在面向海外市場(chǎng)時(shí)，時(shí)常被國(guó)外消費(fèi)者誤解。例如華為在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，經(jīng)常因公司掌門人任正非的軍人身份遭到質(zhì)疑。王海忠的建議則是，如何用感性的故事來化解對(duì)方的質(zhì)疑，塑造任正非因軍人身份而給公司品牌帶來的“堅(jiān)韌”的標(biāo)簽，是品牌傳播中可以參考的。

共同的語言

“這個(gè)時(shí)候就是需要一些感性化的包裝。”王海忠認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在“國(guó)際化”之路上尋求相同的“語言”，而體育、藝術(shù)等無疑是最好的領(lǐng)域。

以三星為例，通過贊助體育賽事，消費(fèi)者漸漸開始接受并認(rèn)同三星的品牌。2005年，三星電子贊助切爾西足球俱樂部，伴隨切爾西取得歷史性的榮耀——三次奪得英超聯(lián)賽冠軍，三星的品牌知名度有了相應(yīng)的提升。此外，三星電子所贊助的2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)在品牌價(jià)值、轉(zhuǎn)播權(quán)收入等多個(gè)方面創(chuàng)下新高，三星品牌也藉此獲得新的提升。

而在中國(guó)，也不乏學(xué)習(xí)三星的企業(yè)，TCL在體育 營(yíng)銷 的過程中發(fā)現(xiàn)，通過對(duì)各項(xiàng)體育賽事的贊助，不僅可以擴(kuò)大TCL品牌的影響和美譽(yù)度，還可以有效地促進(jìn)TCL產(chǎn)品在全球各地的 銷售 。以“快樂亞運(yùn)新視界”之“海上絲綢之路”為例，該活動(dòng)于2009年月3月啟動(dòng)后，TCL在菲律賓當(dāng)月的銷售額一舉超越了2008年全年的銷售額，并且這種影響一直在繼續(xù)，當(dāng)年6月的銷售又比5月提升了近20%。

通過借助廣州亞運(yùn)的體育營(yíng)銷，TCL在亞洲市場(chǎng)，尤其是東盟國(guó)家市場(chǎng)，TCL自主品牌業(yè)務(wù)已經(jīng)打破日韓品牌的統(tǒng)治：在越南，TCL品牌的彩電市場(chǎng)份額長(zhǎng)期位居前三位，年增長(zhǎng)超過50%；在菲律賓，TCL與索尼、三星等家電品牌齊名。另外，在阿根廷市場(chǎng)，TCL經(jīng)過六年耕耘也成功進(jìn)入主流市場(chǎng)。

而伴隨著TCL國(guó)際化進(jìn)一步拓展，在體育營(yíng)銷的基礎(chǔ)上，開始嘗試通過影視植入等方式展示自己具備與歐美消費(fèi)者相同的價(jià)值觀。從2011年開始TCL便不斷嘗試與好萊塢接觸，嘗試進(jìn)行大片品牌植入、創(chuàng)意元素授權(quán)使用、冠名贊助等多種方式合作。

通過對(duì)《變形金剛3》到《鋼鐵俠3》等多部影視作品的植入，TCL逐漸摸索出了一條適合自己的娛樂營(yíng)銷之路。冠名好萊塢中國(guó)大劇院10年，兩年內(nèi)TCL將協(xié)助全面更新劇院外的電子液晶墻，以及內(nèi)部所有LED數(shù)字顯示屏、電子海報(bào)、廣告屏等。

講故事的技巧

在王海忠看來，中國(guó)企業(yè)并不擅長(zhǎng)將故事，尤其是講給國(guó)外的消費(fèi)者，但凡在世界影響卓著的公司，他們講故事的方式為自己的專業(yè)性、創(chuàng)始人不凡的經(jīng)歷以及自己和皇室貴族之間的牽連。

中國(guó)企業(yè)要向世界講述自己的故事，應(yīng)該講述勇于承認(rèn)自己的不足，但要強(qiáng)調(diào)自己艱苦耐勞、奮力拼搏、堅(jiān)韌不拔的故事。在歐美，人們對(duì)先天不足的弱者在態(tài)度和行為上給予支持，從弱變強(qiáng)的“逆襲”劇本是西方人所推崇的。

這對(duì)于吉利而言，在并購沃爾沃之后的整合階段，吉利控股集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福白手起家的故事就可以成為故事的腳本——向西方人傳達(dá)一個(gè)奮力拼搏、堅(jiān)韌不拔的故事，能夠成功并購沃爾沃，對(duì)于吉利來說本身就是一個(gè)“逆襲”的好故事。

作為一個(gè)具有80年歷史的全球著名汽車品牌，如何將吉利的故事嫁接到沃爾沃上，將成為吉利日后品牌整合的關(guān)鍵。因?yàn)槲譅栁衷跉W洲的市場(chǎng)環(huán)境和法律框架下，已經(jīng)形成了一套非常規(guī)范的治理架構(gòu)和管理體系，包括有一個(gè)強(qiáng)大的公司文化。

在中歐國(guó)際工商學(xué)院金融學(xué)與會(huì)計(jì)學(xué)系系主任、法國(guó)凱輝會(huì)計(jì)學(xué)教席教授丁遠(yuǎn)看來頗具難度，他認(rèn)為單純購買技術(shù)最為容易，而涉及到兩個(gè)不同公司的整合，尤其是被并購方具備強(qiáng)大公司文化的情況下，并購方應(yīng)循序漸進(jìn)的來，否則劇烈的整合會(huì)帶來品牌價(jià)值的流失。

“我其實(shí)很擔(dān)心吉利并購沃爾沃之后，有歐美消費(fèi)者就因此放棄這個(gè)品牌。”丁遠(yuǎn)說。

對(duì)此，吉利對(duì)沃爾沃采取相對(duì)獨(dú)立發(fā)展的模式，并沒有開啟沃爾沃的“吉利化”整合，吉利控股集團(tuán)有限公司公關(guān)品牌總監(jiān)楊學(xué)良表示，目前中國(guó)和發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)依然是吉利的主戰(zhàn)場(chǎng)，吉利不急于進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家。需要技術(shù)、產(chǎn)品進(jìn)一步提升之后，才可以考慮進(jìn)入這些發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。5年之后，吉利的汽車和沃爾沃可以在同一個(gè)架構(gòu)和平臺(tái)上開發(fā)出來，只是根據(jù)車型的定位，相應(yīng)的配置、價(jià)格會(huì)不同。

楊學(xué)良認(rèn)為全球化的道路不僅僅是做貿(mào)易、掙錢，而是真的要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)精耕細(xì)作，在國(guó)外進(jìn)行生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、打造品牌，在拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候，需要了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求、當(dāng)?shù)孛癖姷男枰?，?duì)產(chǎn)品做適應(yīng)性的改造。

輸出品牌

此前并不擅長(zhǎng)“講故事”的雙匯曾遇到“瘦肉精”事件困擾，對(duì)此，雙匯集團(tuán)新聞發(fā)言人、雙匯發(fā)展總裁助理劉金濤表示，雙匯此前沒有任何“講故事”的技巧，在他空降之前，對(duì)于品牌的概念完全是一片空白。“雙匯之前只是埋頭干活，從來沒有關(guān)注過周圍的變化。”劉金濤表示。

在劉金濤看來，雙匯此前相對(duì)“封閉”的做法使得企業(yè)與消費(fèi)者之間的矛盾加劇，目前食品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈變得日趨復(fù)雜，很多環(huán)節(jié)的可控性已非雙匯創(chuàng)業(yè)時(shí)期可比，只有走向“開放”，敢于向消費(fèi)者講故事才能讓整個(gè)企業(yè)的品牌建設(shè)處于良性軌道。

“雙匯已經(jīng)告別野蠻增長(zhǎng)的年代，品牌的優(yōu)劣將直接影響到公司的經(jīng)營(yíng)。”劉金濤說。

因此，在“瘦肉精”事件后，雙匯邀請(qǐng)肉類行業(yè)、食品行業(yè)、新聞媒體、政府監(jiān)管部門等外部專家，監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。同時(shí)設(shè)立舉報(bào)制度，徹查、嚴(yán)懲危害食品安全的事件和責(zé)任者。

對(duì)此，王海忠認(rèn)為，當(dāng)中國(guó)公司大了以后，學(xué)會(huì)講故事的能力一定是不可少的，故事會(huì)不會(huì)講，直接體現(xiàn)了企業(yè)的軟實(shí)力。“我們要有讓別人愿意開放、擁抱的方式，接受我們的故事，而不是接受我們的產(chǎn)品。”