瑞夫斯的廣告方法叫做USP(獨(dú)特銷售主張)。如果百事可樂是他的客戶，瑞夫斯會(huì)強(qiáng)調(diào)百事可樂的口味，因?yàn)檠芯勘砻?，確實(shí)百事可樂的口感比可口可樂要好，這是產(chǎn)品時(shí)代。大衛(wèi)•奧格威強(qiáng)調(diào)廣告都是對(duì)品牌建設(shè)的長(zhǎng)期投資，這是產(chǎn)品形象時(shí)代。李?yuàn)W•貝納給我們帶來了一個(gè)創(chuàng)意時(shí)代，他認(rèn)為創(chuàng)意可以以一當(dāng)十，一直追隨他人就等于自殺，廣告一定要與眾不同，要?jiǎng)?chuàng)意充分。實(shí)際上他們都聚焦一點(diǎn)，那就是“產(chǎn)品”。

定位是把目光瞄準(zhǔn)潛在顧客的心智

但是定位理論不一樣，定位理論實(shí)際上并不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，大家思考一下，每一家公司實(shí)際上在做什么？一般都聚焦于產(chǎn)品。但是定位理論并不是定位在產(chǎn)品上，而是把目光瞄準(zhǔn)潛在顧客的心智。

例如：百事可樂，不單是做產(chǎn)品，還要把它定位到人們的心智中。人們的心智已經(jīng)被可口可樂占據(jù)了，百事可樂只有取而代之才可能成功。我們很多品牌都有這樣的問題，很多品類都有它們的領(lǐng)先品牌，如果你是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那你可以解決問題，如果不是的話，那你就要瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)占據(jù)了人們的心智。

如何成為一個(gè)領(lǐng)先者呢？領(lǐng)先者必須是一個(gè)新品類中的開創(chuàng)者，比如：可口可樂是第一個(gè)可樂飲料品牌；麥當(dāng)勞是第一個(gè)漢堡連鎖品牌；肯德基是第一個(gè)炸雞連鎖品牌；紅牛是第一個(gè)能量飲料品牌。

定位的關(guān)鍵是先行一步占據(jù)人們的心智，人們的大腦中有很多心智的小格子，有些位置已經(jīng)被占據(jù)了，還有一些位置空著。所以當(dāng)位置已經(jīng)被先行者占據(jù)之后，其他品牌進(jìn)入這樣的位置那就非常困難。所以在某一個(gè)品類中，你首先要考慮的問題是：你的品牌是第一還是追隨者。

1969年，我和杰克•特勞特用定位理論來研究當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。在大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，心智里面的位置已被IBM占據(jù)。IBM是計(jì)算機(jī)的代名詞，現(xiàn)在還是這樣。GE和RCA（美國(guó)廣播公司）是當(dāng)時(shí)美國(guó)排名第4和第21位的公司，他們憑借資金實(shí)力都想進(jìn)入大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，這是很典型的拼“產(chǎn)品”的方法。當(dāng)時(shí)，我們做了一個(gè)預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)GE和RCA都將在計(jì)算機(jī)行業(yè)上失敗。兩年之后，這兩個(gè)公司都失敗了，他們將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)關(guān)閉。

GE在心智中代表電氣，RCA代表媒體。如果他們想贏的話，必須得把IBM擠出計(jì)算機(jī)的格子，自己擠進(jìn)來，這是很難的事情。況且品牌在一個(gè)定位上很強(qiáng)，它想要移動(dòng)到另外一個(gè)定位上是困難的。尤其是這個(gè)定位已經(jīng)被另外一個(gè)品牌占據(jù)的時(shí)候。

1981年，《定位》出版，共賣了500多萬冊(cè)，是營(yíng)銷方面最暢銷的書籍，被翻譯成了22種語言，包括中文。然而，30多年過去了，多數(shù)的公司并沒有遵循關(guān)于定位理論的原則，這實(shí)際上就是大家的機(jī)會(huì)。為什么呢？因?yàn)槎鄶?shù)的公司不理解在當(dāng)今的業(yè)務(wù)中如何成功，很多公司把重點(diǎn)放在產(chǎn)品上面，而沒有放在他們潛在客戶的心智上面。

比如：IBM，犯了和GE、RCA完全一樣的錯(cuò)誤。IBM原先定位于大型計(jì)算機(jī)，后來他們想轉(zhuǎn)向個(gè)人電腦的定位，但這實(shí)際上是一場(chǎng)災(zāi)難，23年中損失了900億人民幣。后來IBM把個(gè)人電腦業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，只賣了110億人民幣。聯(lián)想怎么做的呢？聯(lián)想也犯了完全一樣的錯(cuò)誤，將個(gè)人電腦的定位轉(zhuǎn)向手機(jī)，這是否行得通呢？行不通。

你知道他們所做的，他們告訴大家說我們需要更好的產(chǎn)品、更便宜的產(chǎn)品。產(chǎn)品，產(chǎn)品，產(chǎn)品，腦子里想的都是產(chǎn)品。聯(lián)想一直在強(qiáng)調(diào)更好的產(chǎn)品，這是不可能成功的。我們不能靠產(chǎn)品去贏，名字很重要，聯(lián)想這個(gè)品牌名，把它放在手機(jī)上是行不通的。

看一下蘋果公司，蘋果是不是什么都做呢？蘋果不是一個(gè)產(chǎn)品品牌，它是一個(gè)公司品牌。沒有人會(huì)說我要去買蘋果，除非他真的是買了吃的蘋果。他們不會(huì)把蘋果作為一個(gè)產(chǎn)品的名字，他們是把它用作公司的名字。比如說他們買蘋果可能是買的iPod、iPhone、iPad，這三個(gè)品牌使蘋果成為全球盈利最高的公司，每個(gè)品牌都占據(jù)人們心智當(dāng)中的一個(gè)位置，這是品牌為什么強(qiáng)勁的原因。

iPod代表高容量MP3播放器、iPhone代表觸屏智能手機(jī)、iPad代表平板電腦。蘋果是全球最有價(jià)值的公司，而聯(lián)想的市值不到蘋果的1/50。聯(lián)想的品牌樹立工作太糟糕了，它不可能贏的。

顧客的心智占滿后需要聚焦戰(zhàn)略

蘋果是營(yíng)銷上的天才，中國(guó)也有這樣的天才，比如：阿里巴巴集團(tuán)，有做B2B的阿里巴巴、B2C的天貓、C2C的淘寶三個(gè)品牌。他們分別屬于不同的細(xì)分市場(chǎng)，占據(jù)著人們心智中不同的位置。如果心智中的位置都被占滿了該怎么辦？那就需要聚焦，但是企業(yè)管理者通常不愿意聚焦，他們都想擴(kuò)張。

再看一下汽車行業(yè)。買汽車的人想要汽車的駕駛性能好、可靠性強(qiáng)、續(xù)航里程長(zhǎng)、外觀好，他們什么都想要。汽車公司做廣告的時(shí)候也想把這些都包含了，比如很多年前寶馬做了什么都包含的廣告：寶馬汽車豪華、駕駛性能好、操作方便、油耗表現(xiàn)也能讓人驚奇。

當(dāng)時(shí)在美國(guó)市場(chǎng)上，寶馬在歐洲進(jìn)口車的銷售是第十一名，真的不怎么出色。后來寶馬公司改變了他們的戰(zhàn)略，聚焦在駕駛性能上，宣傳“終極駕駛機(jī)器”。這個(gè)主題已經(jīng)用了39年，現(xiàn)在，寶馬是全球賣得最好的豪華汽車品牌，第二名是奔馳，下面是奧迪，再下面是雷克薩斯，最后是凱迪拉克。寶馬所做的就是典型的軍事理論中的“聚焦”。

再來看一看中國(guó)汽車市場(chǎng)。2009年里斯中國(guó)公司開始為長(zhǎng)城提供咨詢服務(wù)時(shí)，長(zhǎng)城有商用車、SUV、小型面包車等等，也有很多品牌名。我們給出的建議是在眾多的品牌中聚焦哈弗經(jīng)濟(jì)型SUV的車型。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)城有很多的生產(chǎn)線，要砍掉其他的產(chǎn)品比較難，但是必須要聚焦于單一的產(chǎn)品——15萬元以下的經(jīng)濟(jì)型SUV。

聚焦戰(zhàn)略4年后，長(zhǎng)城銷售增長(zhǎng)了5.1倍，盈利增長(zhǎng)了8.6倍，股價(jià)上升了12.3倍。長(zhǎng)城在去年一年所創(chuàng)造的凈利潤(rùn)比其他中國(guó)車企的總和還要多。

再來看一下麥當(dāng)勞，實(shí)際上麥當(dāng)勞剛起步的時(shí)候，銷售各種各樣的烤肉和漢堡，但是大多數(shù)的盈利來自于漢堡包。后來麥當(dāng)勞關(guān)閉了三個(gè)月進(jìn)行調(diào)整，再開張的時(shí)候完全聚焦于漢堡包，同時(shí)專門推出了漢堡包“金黃色拱門”的標(biāo)志。假如當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞沒有聚焦于漢堡包，它是不可能成為世界上最大的快餐連鎖店的。所以，想要成功必須要聚焦。當(dāng)你有一個(gè)很大的公司的時(shí)候，你要從最小的地方開始聚焦，通過這樣的聚焦來占據(jù)人們的心智。

品牌就像一根橡皮筋，你把它拉得越長(zhǎng)，它就變得越細(xì)，也更容易斷。如果擴(kuò)張品牌，就會(huì)越來越脆弱，關(guān)鍵是要聚焦于你的核心品牌。如果企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，那么各個(gè)品類都要有一個(gè)獨(dú)立的品牌，比如：蘋果公司和阿里巴巴公司，不同的品類對(duì)應(yīng)不同的品牌。