案例背景：

    H設(shè)計(jì)顧問有限公司（以下簡稱H公司）是一家建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，作為智力密集型企業(yè)，面臨的一大難題在于設(shè)計(jì)人員的工作量和工作績效難以進(jìn)行有效、正確的統(tǒng)計(jì)，管理者曾經(jīng)用工時(shí)統(tǒng)計(jì)的思路，希望形成一個(gè)內(nèi)部市場化的“統(tǒng)計(jì)——監(jiān)控”考核機(jī)制，但是關(guān)鍵問題在于工作本身難以量化，同時(shí)其過程還產(chǎn)生了大量的副產(chǎn)品——表格，引起員工的一片質(zhì)疑，更遑論提高員工的工作積極性與創(chuàng)造性。
項(xiàng)目制是H公司運(yùn)作和獲利的主要手段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立之始，就面臨著到底以如何衡量一個(gè)項(xiàng)目績效成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的方式仍然囿于結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)——客戶滿意度、回款、項(xiàng)目所耗成本費(fèi)用等等，但在實(shí)際操作中往往面臨著難以平衡的困境，特別是當(dāng)項(xiàng)目本身的質(zhì)量與客戶特點(diǎn)不同時(shí)，這些指標(biāo)往往顯得強(qiáng)詞奪理。而關(guān)注項(xiàng)目過程中的績效才能避免項(xiàng)目本身不確定性帶來的尷尬。

    智力密集型企業(yè)往往面臨績效管理的難題，考核指標(biāo)難以量化，考核手段難以奏效。首先智力密集型企業(yè)要意識(shí)到自己工作的特點(diǎn)在于創(chuàng)造性和員工的主觀能動(dòng)性，而硬性的考核指標(biāo)和每年一次的考評(píng)并不能解決員工積極性和創(chuàng)造性的問題，甚至有妨礙員工主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任的危險(xiǎn)。全面關(guān)懷提倡在全過程對(duì)知識(shí)密集型員工進(jìn)行激勵(lì)，通過在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和激勵(lì)每個(gè)部分了解員工的需求，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。
    項(xiàng)目負(fù)責(zé)制中，項(xiàng)目的成功與否跟團(tuán)隊(duì)的合作與努力程度緊密相關(guān)，如果我們僅僅偏執(zhí)的采用“下達(dá)指標(biāo)，完成任務(wù)”的方式，那么只會(huì)讓員工僅僅順從的完成管理者要求的任務(wù)，而完全不能激發(fā)員工積極主動(dòng)奉獻(xiàn)的精神，項(xiàng)目的最佳績效不只是靠合格的員工，而更依賴積極的、主動(dòng)的承擔(dān)達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任的成員來創(chuàng)造。
    一個(gè)項(xiàng)目的成功與否往往很難衡量是H公司面臨的一個(gè)問題，回款、顧客滿意度、項(xiàng)目所耗工時(shí)等 “單一的客戶導(dǎo)向觀”是一種對(duì)項(xiàng)目成員表現(xiàn)和努力方向不負(fù)責(zé)任的引導(dǎo)，而真正合理的標(biāo)準(zhǔn)恰恰也是難以衡量的——團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造精神；事實(shí)證明，項(xiàng)目溝通中創(chuàng)造性的解決問題的能力和技術(shù)上的創(chuàng)新往往是項(xiàng)目最終贏得客戶滿意的制勝法寶。
H公司作為典型的知識(shí)密集型企業(yè)，工作流程面臨著新的問題和挑戰(zhàn)，這尤其不同于大規(guī)模作業(yè)和流水線生產(chǎn)中科學(xué)管理所應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

知識(shí)密集型企業(yè)中的工作與員工特點(diǎn)
    1.工作的交叉性與復(fù)雜性
    施工圖業(yè)務(wù)占H公司的1/3的營業(yè)收入，作為重要的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的一環(huán)，畫圖的工作往往交叉并行，同時(shí)每個(gè)項(xiàng)目成員兼做幾個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目成員本身就是一個(gè)管理者，他需要對(duì)手中的工作進(jìn)行區(qū)分和計(jì)劃 ，項(xiàng)目成員本身對(duì)于工作的主動(dòng)性和責(zé)任感就尤為重要。
    2.工作的創(chuàng)造性
    方案業(yè)務(wù)作為H公司的拳頭業(yè)務(wù)，對(duì)于設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造性思維提出前所未有的要求；而施工圖業(yè)務(wù)在處理與客戶關(guān)系上，也往往面臨著“向客戶做出讓步”還是“為公司積極爭取好處”的處理技巧，創(chuàng)造性的解決與客戶之間的矛盾尤為重要。
以上兩個(gè)方面的特點(diǎn)，都對(duì)員工的主觀能動(dòng)性提出了更高的要求，而不僅是通過硬性指標(biāo)能夠衡量，管理者試圖通過工時(shí)、工作量等等相對(duì)更直觀的數(shù)據(jù)來衡量員工，不但造成了項(xiàng)目整體的低效率，同時(shí)也在一定程度上損傷了成員的主動(dòng)負(fù)責(zé)的意識(shí)和積極創(chuàng)新的能力。

兩種觀念的誤區(qū)
1.硬性指標(biāo)重要性的放大
    傳統(tǒng)觀點(diǎn)以硬性指標(biāo)為解決所有問題的根源，企圖通過可以量化的工時(shí)、圖紙數(shù)量來衡量單人產(chǎn)出和效率，然后講績效評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤。這種思想來源于，把項(xiàng)目成員看作“一雙手”而不是“連雙手一起的一個(gè)人”，把工作看作類似機(jī)械的任務(wù)，而這種被動(dòng)的工作方式在H公司顯然已不復(fù)存在。
    以硬性指標(biāo)來衡量項(xiàng)目績效的方式最大的敗筆還在于，它會(huì)造成大量表格填寫的工作，成員不得不花大量時(shí)間在填寫工時(shí)統(tǒng)計(jì)表格、工程流程表格、設(shè)計(jì)規(guī)范表格以及審核表格等，付出這么多時(shí)間和痛苦，事實(shí)證明績效改善的結(jié)果并不明顯。
2.績效考核重要性的放大
    以績效評(píng)估代替績效管理的作用是另一個(gè)誤區(qū)，H公司在績效管理中與其他普通公司并無差別：制定硬性指標(biāo)（沒有與項(xiàng)目成員進(jìn)行良好的溝通，最終的結(jié)果往往難以憑借此指標(biāo)進(jìn)行衡量），項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)成員進(jìn)行評(píng)定，最終進(jìn)行獎(jiǎng)金的評(píng)定與職位晉升的宣布。這個(gè)過程在沒有正確信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行，也不可能從根本上激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性。
    而完整的績效管理實(shí)際上包含了績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估和績效激勵(lì)四個(gè)方面，而只有績效評(píng)估和激勵(lì)在年終評(píng)比中才能發(fā)揮一些作用，往往其他兩個(gè)方面往往被忽視。

從硬性指標(biāo)走向全面關(guān)懷
    全面關(guān)懷，是指在績效管理的整個(gè)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)借助各種有效管理手段對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行激勵(lì)，通過設(shè)立合理目標(biāo)，激發(fā)成員更積極主動(dòng)的承擔(dān)項(xiàng)目的責(zé)任，更富有創(chuàng)造性的促進(jìn)項(xiàng)目績效的提高。這就需要管理者的眼睛需要同時(shí)盯住兩個(gè)方面，即一方面，項(xiàng)目成員的目標(biāo)與項(xiàng)目整體目標(biāo)相吻合，另一方面員工的工作責(zé)任與創(chuàng)新動(dòng)力在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中得以最大水平的發(fā)揮。
    當(dāng)然完整的績效管理還需要其他方面的支撐，比如正確的計(jì)劃 員工職務(wù)，在H公司施工圖部門人員對(duì)于施工圖工作的厭惡（認(rèn)為畫圖員是一種低級(jí)的重復(fù)性體力勞動(dòng)）是項(xiàng)目績效較低的根本原因，如果項(xiàng)目成員對(duì)工作本身有反感，績效管理往往難以奏效，這方面工作豐富化理論給我們提供了很好的一種方式，在此不作贅述。
1.績效計(jì)劃
    績效計(jì)劃最大的難點(diǎn)在于績效指標(biāo)的確定，在H公司“客戶滿意，壓縮成本，設(shè)計(jì)質(zhì)量”是當(dāng)前項(xiàng)目管理中面臨的最大挑戰(zhàn)，所以在績效計(jì)劃中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在上述三個(gè)方面應(yīng)該達(dá)到的水平，可以采取類似戰(zhàn)略圖的方式來描繪每個(gè)項(xiàng)目預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)。
績效計(jì)劃的制定關(guān)鍵在于員工對(duì)計(jì)劃的認(rèn)可與理解，員工參與計(jì)劃的制定是績效計(jì)劃得以在之后進(jìn)行良好執(zhí)行的先決條件，在這方面IBM的做法值得借鑒，他“通過取消通行的績效標(biāo)準(zhǔn)，讓員工決定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)”。總之，績效計(jì)劃應(yīng)該在制定雙方充分的溝通和討論基礎(chǔ)上達(dá)成一致。
2.績效輔導(dǎo)
    H公司績效管理面臨許多反抗聲音，主要原因在于，項(xiàng)目成員對(duì)于每年一次的績效考評(píng)效果深為懷疑，同時(shí)認(rèn)為不切實(shí)際的表格（實(shí)際上沒有進(jìn)行有效地溝通）只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)樗麄儧]有在項(xiàng)目過程中體會(huì)成長。
    績效輔導(dǎo)可以通過反饋、溝通和輔導(dǎo)的方式，從績效計(jì)劃下達(dá)之初就達(dá)成對(duì)績效的一致認(rèn)識(shí)，同時(shí)在項(xiàng)目進(jìn)行中上下級(jí)之間就目標(biāo)完成情況、成員能力差距進(jìn)行充分討論。它的意義在于通過輔導(dǎo)與溝通，了解項(xiàng)目成員的需求，調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)，從而更好的提高工作積極性。
同時(shí)績效輔導(dǎo)過程對(duì)于員工的關(guān)懷，還體現(xiàn)在項(xiàng)目管理者主動(dòng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目過程中的不滿意因素，比如客戶的比較多的改動(dòng)需求，往往會(huì)導(dǎo)致員工認(rèn)為“被動(dòng)修改”是一種弱勢的妥協(xié)，項(xiàng)目管理者如果詳細(xì)闡明項(xiàng)目本身有待提高的地方以及客戶要求的合理性，而不只是“將修改任務(wù)吩咐下去”，效果一定會(huì)好很多。
績效輔導(dǎo)應(yīng)該在“定期反饋、尋找問題、及時(shí)溝通、進(jìn)行指導(dǎo)”的過程中，不斷對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行指導(dǎo)

3.績效評(píng)估
績效評(píng)估是績效管理過程更為正式和完整的反饋形式，也是最終績效激勵(lì)的數(shù)據(jù)依據(jù)。
    H公司的績效評(píng)估遇到的關(guān)鍵問題在于反饋信息的失真，這更加凸顯了項(xiàng)目過程中績效輔導(dǎo)的意義，通過項(xiàng)目過程中不斷的修改、了解項(xiàng)目成員的工作需求和狀態(tài)，最終的評(píng)估則是一種順其自然的事情，概括為一句話，績效評(píng)估的責(zé)任在于評(píng)估者缺乏足夠信息，而足夠的信息來源于事前充足的溝通與反饋。
4.績效激勵(lì)
    如果把績效管理看做是一個(gè)全過程的激勵(lì)和員工的成長手段，那么最終的績效激勵(lì)意義只是期末的一次“頒獎(jiǎng)大會(huì)”而已，它的主要目的在于公司再次闡明“我們倡導(dǎo)什么、我們反對(duì)什么”，但激勵(lì)手段往往是關(guān)系績效管理能否成功的最后一筆，如果在績效輔導(dǎo)過程中沒有發(fā)現(xiàn)員工到底希望得到什么，比如想在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有所發(fā)展的員工卻給予行政管理擢升，往往會(huì)適得其反，同時(shí)在崗位晉升上，一味的增加管理名頭，拉長職位等級(jí)序列在事實(shí)中也并不可取。
績效激勵(lì)必須以一種看得見的方式呈現(xiàn)在每個(gè)員工面前，管理者如果認(rèn)為激勵(lì)方式公布會(huì)影響挫傷部分員工的積極性，那是因?yàn)榭冃гu(píng)估沒有做到公平和使人信服；對(duì)于表現(xiàn)不佳的成員，酌情實(shí)施在崗學(xué)習(xí) 、崗位調(diào)動(dòng)等才是真正體現(xiàn)管理者人文化關(guān)懷的努力。
    如果按照以上步驟進(jìn)行績效管理的完善，就可以從根本上激發(fā)員工創(chuàng)造的積極性，才能使員工甘愿為工作承擔(dān)責(zé)任，才是真正意義上企業(yè)雇傭了“整個(gè)人”，而不是“一雙手”。
（作者單位：北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司）