讓每一個員工，頭拱地解決問題。

　　中國公司成立30年、20年、10年、5年，回頭一看，原來生氣勃勃的團隊，竟然毫無例外的沾染上了官僚氣。漸漸的每一個業(yè)務(wù)現(xiàn)場，不再有頭拱地解決問題的大頭兵了，而是學(xué)會了逐級把問題上交。一層層高管看到問題，說了就等于做了，強調(diào)了就等于落實了。而實際上，脫離現(xiàn)場的一些指示，已經(jīng)不再適應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)場的新境況了。自己親手建立起來的組織，開始成為敵人！公司創(chuàng)始人很容易判斷出體制出了問題，可是卻束手無策。

　　束手無策的不只是中國公司。這是世界公司史上難于逾越的一個怪圈。本來資本、人才、軟件、硬件是一個公司繼續(xù)創(chuàng)造輝煌的基礎(chǔ)，可是縱覽公司史，那些積累豐厚的公司卻日漸式微，那些原本無中生有的小公司卻朝氣蓬勃。曾經(jīng)是美國制造業(yè)代表的通用汽車，具有著無可比擬的品牌集群，有著令人瞠目的的渠道和技術(shù)，但是卻在不知不覺中成了管理官僚行威作樂的地盤，終于提出了破產(chǎn)申請。

　　這里涉及人性。人性中有一個悖論：人的潛能是無窮的，每個人都是佛陀，每個人都是上帝；可是人也受盡了各種各樣的限制與束縛，能夠釋放的潛能極其有限，因此人類從總體上也是渺小的。如何從根上解決這個難題，中外企業(yè)家和專家作出了不懈的努力。

　　不勝任是種自然現(xiàn)象

　　對公司史上的怪圈，20世紀(jì)3位管理大師作出了合理的解釋。少校工程師愛德華·墨菲認為隨著組織擴張，各個職位的人最終都將不勝任，這是自然現(xiàn)象。而教育工作者勞倫斯·彼德和歷史學(xué)家諾斯古德 · 帕金森卻認為，這是官僚體制發(fā)展的必然結(jié)果。這就是影響深遠的“墨菲法則”、“彼德原理”和“帕金森定理”，并稱為20世紀(jì)西方文化三大發(fā)現(xiàn)。

　　三位管理大師共同的特征是，都沒有經(jīng)受過科班管理學(xué)學(xué)習(xí) ，而是深入他們所專注的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)了無論在多少理論體系中穿梭也無法得到的東西。他們對管理中的不勝任、機構(gòu)膨脹、人員增加、效率低下、公司癱瘓等癥狀的描繪揭示，讓人們多了一份自我認知的理性。在他們的幽默、調(diào)侃和諷喻之中，喚起我們對管理本真的覺醒。

　　愛德華 · 墨菲是美國愛德華茲空軍基地的上尉工程師。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭減速超重試驗中，因儀器失靈發(fā)生了事故。墨菲發(fā)現(xiàn)，測量儀表被一個技術(shù)人員裝反了。由此，他得出的教訓(xùn)是：如果做某項工作有多種方法，而其中有一種方法將導(dǎo)致事故，那么一定有人會按這種方法去做。這就是后來的“墨菲法則”：“凡事只要有可能出錯，那就一定會出錯”。墨菲法則在技術(shù)界不脛而走，因為它道出了一個鐵的事實：技術(shù)風(fēng)險能夠由可能性變?yōu)橥话l(fā)性。它的適用范圍非常廣泛，它揭示了一種獨特的社會及自然現(xiàn)象。它的極端表述是：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生，并造成最大可能的破壞。

　　如果說墨菲把人們的不勝任解釋為一種自然現(xiàn)象，那么“彼德原理”和“帕金森定律”，可就直指官僚體制了。他們的理論傳播影響如此之廣，以至于所有的公司組織都面臨著“彼德原理”和“帕金森定律”所構(gòu)筑的怪圈而無能為力。

　　不勝任促成官僚體制的發(fā)展

　　彼德原理（The Peter Principle）是彼德根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼德指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

　　由此導(dǎo)出的彼德推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。

　　彼德原理的推出，“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)—層級組織學(xué)（Hierarchiolgy）。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼德原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。

　　彼德還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是客觀標(biāo)準(zhǔn)。例如，已到達不勝任的階層的上司會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊?，類似上司是以輸入（input）評斷部屬。于是對于那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的。

　　美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。

　　這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

　　自上而下，一級比一級庸人多，產(chǎn)生出機構(gòu)臃腫的龐大管理機構(gòu)。由于對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的，那么這個帕金森定律，注定要起作用。帕金森定律強調(diào)：“雇員的數(shù)量和實際工作量之間根本不存在任何聯(lián)系”。不是工作量的增加導(dǎo)致人員的增加，而是增加的人員導(dǎo)致工作量的增加。因為管理活動會自己制造工作。工作量少不一定是與散漫有染，相反他可能比誰都忙。

　　帕金森經(jīng)過多年調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地點 半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。

　　帕金森定律說明了這樣一個司空見慣的現(xiàn)象：不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機構(gòu)和過多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)高位的現(xiàn)象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。

　　帕金森的結(jié)論是：“一份工作所需要的資源與工作本身并沒有太大的關(guān)系，一件事情被膨脹出來的重要性和復(fù)雜性，與完成這件事情花的時間成正比。”你以為給自己很多很多的時間完成一件事就可以改善工作的品質(zhì)，但實際情況并非如此。時間太多反而使你懶散、缺乏原動力、效率低，可能還會大幅度降低效率。

　　要沖破官僚氣

　　墨菲、彼德和帕金森是冷峻的智者，他們站在公司旁觀者的立場上，有著很到位的觀察和思考。他們對人類本性的揭露，對改進管理還是有著極大的正向意義?？上?，他們不是公司參與者，不是每日 都要面對一個個必須解決的問題，不是每日 都必須對客戶和協(xié)作商的問題及時回復(fù)。正是因為這樣一個個的迫切需要解決的問題，才使得公司不同于其他組織，有著更為強大的免疫力和生命力。公司主或高管，作為參與者，有一種自我激勵而又能去激勵別人的本能。這種本能，使他們貼近生活而又能積極參與生活，在一個個困頓無助的難題面前，頭拱地往前走，居然看上去張牙舞爪的危難，紛紛化解。

　　我們已經(jīng)見識了任正非，在華為形勢一片大好的境況下，發(fā)出強勢的呼喚：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！在公司效益快速增長時，他和他的團隊開始陶醉在對企業(yè)家權(quán)威的依賴中，團隊開始停止了獨立觀察和獨立思考。高級主管開始依賴他的團隊，一種官僚氣息開始蔓延開來。任正非所要抗?fàn)幍?，就是在?guī)模生產(chǎn)基礎(chǔ)上生長出來的官僚體制。這種官僚體制無疑曾經(jīng)給了他極大的便利，但是現(xiàn)在他看到了這些幫助的代價已經(jīng)昂貴起來，漸漸地華為有被窒息的可能。正是這樣一種驚醒，讓他發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊。

　　張瑞敏最近也在多個場合大聲呼吁建立“倒金字塔體制”，要賦予一線團隊資產(chǎn)，讓他們負全責(zé)去從事資產(chǎn)經(jīng)營，而不是單純付出勞動拿勞動報酬。任正非與張瑞敏的求索，代表了一代中國企業(yè)家的求索。

　　人是過客，公司不休。世界上每日 都有老朽的公司垮了下去，每日 也有新銳公司脫穎而出。有些公司生下來就速朽，有些公司卻能長期扎根于生活這個巨大礦脈之上，生生不息，升華出一種自我革新的力量。是的，扎根于生活的巨大礦脈之上，把公司建構(gòu)在全員生生不息的地頭力之上，這是那些持續(xù)保持世界一流的公司獨一無二的真諦。（清華 中國企業(yè)家思想研究中心主任、管理學(xué)家 ）