企業(yè)文化是一個企業(yè)特有的行為和信念。正是企業(yè)內(nèi)普遍的價值觀、規(guī)范和行為構(gòu)成了企業(yè)的文化。作為翰威特（Hewitt）“2009年中國最佳雇主研究”的一部分，翰威特與巴雷特價值中心合作，在亞洲進(jìn)行了首個企業(yè)文化和企業(yè)價值觀研究，此項研究旨在了解最佳雇主和其它雇主在企業(yè)文化和價值觀上的差異，以及最佳雇主如何建立積極高效的企業(yè)文化。

研究表明，與最差雇主相比，最佳雇主的員工對于當(dāng)前企業(yè)文化的描述更加積極和正面。在排名前三位的價值觀中，最佳雇主和最差雇主的差別在于，前者強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，而后者強(qiáng)調(diào)成本縮減。

同時，研究還表明，翰威特最佳雇主的企業(yè)文化熵值1為8%，遠(yuǎn)低于最差雇主18%的企業(yè)文化熵值。換言之，相比最差雇主的員工，最佳雇主的員工花費(fèi)在無效的工作上的時間較少。并且，他們能夠投入更多時間和精力從事有價值的工作，為企業(yè)帶來更豐碩的經(jīng)營成果。

那么，這些最佳雇主如何建立積極高效的企業(yè)文化？研究顯示，最佳雇主的企業(yè)文化就像是有機(jī)的組織，會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷地優(yōu)化完善。他們在文化的建設(shè)上，具有5項特質(zhì)：

1. 建立與愿景一致的企業(yè)文化

企業(yè)文化的成功與否關(guān)鍵在于企業(yè)文化本身能否與企業(yè)愿景和使命相一致。翰威特研究表明，最佳雇主能很好地將企業(yè)愿景和使命與企業(yè)文化緊密聯(lián)系，從而獲得員工的認(rèn)可，滲透并引導(dǎo)員工的價值觀和行為。

強(qiáng)生醫(yī)療是一家生產(chǎn)和銷售醫(yī)療器材和健康護(hù)理用品的專業(yè)公司，公司的愿景是成為醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和最值得信賴的合作伙伴。為了實現(xiàn)這樣的愿景，強(qiáng)生醫(yī)療并不是把股東的利益放在第一位，而是把客戶和員工的利益置于股東之前。強(qiáng)生信條指出：公司首先關(guān)注客戶；其次，關(guān)注自己的員工；另外，也關(guān)注社會；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報?；谶@樣的信條，強(qiáng)生醫(yī)療在中國進(jìn)一步提出了企業(yè)的價值主張：創(chuàng)新、激情、信賴、關(guān)愛和承諾。

2008年全球大多數(shù)國家陷入經(jīng)濟(jì)衰退，很多公司此時削減開支、甚至裁員。作為一家上市公司，強(qiáng)生相信只有照顧好員工，員工才會敬業(yè)工作，從而為股東帶來價值增長?；趯拘艞l的深刻理解，強(qiáng)生醫(yī)療中國公司經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)多番討論后，仍然決定按照2008年計劃，為員工加薪并發(fā)放年終獎，并且，保持原先制定的09年員工學(xué)習(xí) 發(fā)展的預(yù)算。這個舉措讓員工實實在在感受到了強(qiáng)生醫(yī)療對員工的關(guān)愛，這樣的企業(yè)文化對愿景形成了有力的支撐。 

員工對于企業(yè)當(dāng)前價值觀的描述 

 最佳雇主最差雇主
1品牌形象品牌形象
2責(zé)任感成本縮減
3客戶滿意客戶滿意
4社會參與社會參與
5成為最佳責(zé)任感
6成本縮減持續(xù)進(jìn)步
7持續(xù)進(jìn)步官僚作風(fēng)
8持續(xù)學(xué)習(xí)　控制
9團(tuán)隊合作財務(wù)穩(wěn)定
10教育/指導(dǎo)等級制　

*注：排名根據(jù)各項投票數(shù)確定。

2. 高層領(lǐng)導(dǎo)身體力行

幾乎所有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，無論是最佳雇主，或是其他雇主，甚至是最差雇主，都認(rèn)識到企業(yè)文化對提高員工敬業(yè)度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要作用。然而，只有最佳雇主的高層領(lǐng)導(dǎo)們真正地扮演著“企業(yè)文化大使”的角色，他們奠定企業(yè)文化、篤信企業(yè)文化、提升企業(yè)文化，并且根據(jù)企業(yè)文化的要求進(jìn)行決策。

在強(qiáng)生醫(yī)療，高層領(lǐng)導(dǎo)不僅是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，他們更是以身作則的實踐者。在此次員工調(diào)研中，強(qiáng)生醫(yī)療有94%的員工相信企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的言行一貫地表現(xiàn)和實踐了企業(yè)的文化。為了保證所有高層領(lǐng)導(dǎo)的言行與企業(yè)價值主張相一致，公司每季度會召開信條挑戰(zhàn)研討會，要求40多位最高層領(lǐng)導(dǎo)與會，重溫強(qiáng)生信條，審查彼此的行為。 此外，會上還會對一些現(xiàn)實中正面臨的具體案例進(jìn)行分析和討論，檢查大家是否以符合信條的準(zhǔn)則來處理問題，尤其是在遇到短期目標(biāo)的壓力或者是面對兩難局面時，強(qiáng)生信條更是一切決策的出發(fā)點。通過定期的信條挑戰(zhàn)研討會，不僅讓所有高層領(lǐng)導(dǎo)更深刻地理解信條，更考驗了高層領(lǐng)導(dǎo)是否能堅守信條，一切從信條出發(fā)進(jìn)行決策的能力。

3.管理體系落實文化

最佳雇主紛紛將文化納入其管理計劃，以支持企業(yè)文化在組織內(nèi)的有機(jī)發(fā)展。例如，地產(chǎn)公司萬科在它的價值觀中清晰地指出：人才是萬科的資本，熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。為了打造尊重人才的企業(yè)文化，萬科秉持雙贏的人才管理理念，尊重每一位員工的個性、個人意愿和選擇的權(quán)利，為內(nèi)部人才流動制定了一套完整的制度。這項制度規(guī)定，只要員工具有高績效，他理想的部門愿意接受，員工就可以獲得在另一個部門的工作機(jī)會，任何人都無權(quán)阻撓。

通過這項內(nèi)部人才流動制度，萬科為員工創(chuàng)造了更多的內(nèi)部流動及發(fā)展機(jī)會，給予員工更多公平選擇的權(quán)利，落實了萬科尊重人才的企業(yè)文化。這也幫助萬科更為有效地保留了人才，并促進(jìn)了知識和信息在企業(yè)內(nèi)部更好地傳承和遷移。

企業(yè)文化最終往往通過員工的行為體現(xiàn)，因此，最佳雇主也很重視管理制度對員工行為的考量。調(diào)研顯示，44%最佳雇主企業(yè)在決定員工的獎金時，員工的行為是否符合企業(yè)文化和價值觀是一個重要的根據(jù)，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于最差雇主26%的比率。

4. 中層管理者支持文化落地

中層管理者作為企業(yè)內(nèi)部承上啟下的關(guān)鍵樞紐，在企業(yè)文化的落地過程中，起著非常關(guān)鍵的作用。最佳雇主的中層管理者理解、支持并身體力行地貫徹落實企業(yè)文化，將企業(yè)文化導(dǎo)入員工日常的工作行為中。

在麥當(dāng)勞中國，以人為本是公司七項核心價值觀的第二項，它要求管理人員必須堅持投入時間和精力發(fā)展員工。調(diào)研揭示，在麥當(dāng)勞中國， 82%的員工認(rèn)為他們可以從經(jīng)理哪里獲得必要的幫助以獲得工作上的成功，75%的員工認(rèn)為經(jīng)理不遺余力地幫助他們發(fā)揮自己的潛能。一位員工這樣告訴我們，“每個月經(jīng)理都會和我進(jìn)行績效回顧，指出我做的不好的地方，幫助我發(fā)展和提高。”顯然，這里的中層管理人員用自己的實際行動生動地詮釋了組織的價值觀。

“讓麥當(dāng)勞價值觀活在我們的系統(tǒng)里”，在麥當(dāng)勞，這句話廣為流傳。這意味著要讓麥當(dāng)勞的價值觀成為每一個員工的日常工作方式。麥當(dāng)勞的中層管理者不僅嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度以支持企業(yè)文化的落地，作為高層戰(zhàn)略和前線業(yè)務(wù)之間的紐帶，他們還承擔(dān)起了企業(yè)文化推動者和學(xué)習(xí) 導(dǎo)師的職責(zé)，負(fù)責(zé)幫助員工更深入地理解、堅信并以麥當(dāng)勞的價值觀進(jìn)行工作。在這里，各業(yè)務(wù)經(jīng)理要組織開展麥當(dāng)勞價值觀學(xué)習(xí)分享會；各餐廳經(jīng)理負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞價值觀海報和網(wǎng)站宣傳計劃；各級管理人員則定期組織并參與宣傳價值觀的員工游戲活動。正是他們的積極努力，才促使麥當(dāng)勞的價值觀在全國數(shù)百家分店得到了一以貫之的執(zhí)行。

5. 定期檢驗與持續(xù)改進(jìn)

最佳雇主還通過定期持續(xù)地檢驗企業(yè)文化的落實情況，并制定和執(zhí)行相應(yīng)的改進(jìn)措施，以確保企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部的有機(jī)發(fā)展。
在強(qiáng)生醫(yī)療，公司每兩年會開展信條調(diào)研，這是強(qiáng)生一個全球性的調(diào)研項目，旨在了解強(qiáng)生信條的履行情況以及員工的反饋。這讓員工感受到自身時刻與企業(yè)使命和目標(biāo)相聯(lián)系，任何人的一言一行都必須以信條為出發(fā)點。因此，在強(qiáng)生，員工都十分清楚組織的目標(biāo)和使命，也十分愿意支持組織達(dá)成目標(biāo)和使命。通過長期的文化建設(shè)和檢驗，強(qiáng)生醫(yī)療員工對公司目標(biāo)和宗旨的理解率和支持率高達(dá)97%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他雇主。

此外，強(qiáng)生醫(yī)療還在每季度開展敬業(yè)度調(diào)研，以此來衡量員工的敬業(yè)度以及第一時間獲得員工對于新制度或者其他問題的反饋。每季度的敬業(yè)度調(diào)研之后，人力資源部都會進(jìn)行相關(guān)的數(shù)據(jù)分析，制定一系列改進(jìn)行動計劃，并且定期舉行員工溝通會，收集反饋。

基于信條調(diào)研和敬業(yè)度調(diào)研的結(jié)果，2008年強(qiáng)生醫(yī)療共推出近20個新項目，如員工健身、單身俱樂部、彈性工作制等。員工能時刻感受到，公司十分關(guān)注員工的意見，并對于員工的反饋有所行動。 這也正是強(qiáng)生關(guān)愛文化的一種體現(xiàn)。

在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，最佳雇主企業(yè)正是通過上述方式“潤物細(xì)無聲”地將企業(yè)文化的理念導(dǎo)入每個員工的日常行為，使得企業(yè)文化真正地深入人心，并生根發(fā)芽，有力的促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。