據(jù)聯(lián)合國教科文組織的一項統(tǒng)計表明：文化因素占經(jīng)濟增長方式中50%的份額，即經(jīng)濟的一半是文化;一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠質(zhì)量，三流企業(yè)靠價格，這是企業(yè)發(fā)展的根本準(zhǔn)則，說明在經(jīng)濟發(fā)展中的重要性。近期來，義烏很多的企業(yè)流行在廠區(qū)張貼宣傳標(biāo)語或口號，開始有意識塑造，說明我們的義烏企業(yè)在上開始嘗試著有所突破和創(chuàng)新，這是非常好的。

　　中小型企業(yè)由于規(guī)模小、發(fā)展時間短，水平較低，相當(dāng)一部分甚至是不規(guī)范經(jīng)營。很多中小企業(yè)主認為，企業(yè)關(guān)鍵是生存，談不上建設(shè)問題，重要的是要提高水平，從而使很多中小型企業(yè)的文化建設(shè)滯后。其實，任何企業(yè)，無論規(guī)模大小，在發(fā)展過程中都會形成自身的企業(yè)作風(fēng)或者說是風(fēng)氣。這種風(fēng)氣，可能是健康向上的，也可能是糟粕毀人的。如果是不良風(fēng)氣，在企業(yè)創(chuàng)辦前期，也許對企業(yè)還不能構(gòu)成惡劣的影響，但如果不加控制，任其發(fā)展，讓企業(yè)風(fēng)氣慢慢積累成不良，再來改變就很難了。因此，當(dāng)企業(yè)還在成長中就樹立正確健康的企業(yè)風(fēng)氣導(dǎo)向，重視的發(fā)展是非常必要的。特別是危機的沖擊下，及員工的綜合素質(zhì)和工作要求不斷提高，對的切實要求日益顯現(xiàn)，義烏的企業(yè)這么做是很有現(xiàn)實意義的。

　　我們都知道，企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)營組織，作為老板，需要考慮如何讓員工愿意和自己同舟共濟、如何讓員工提高工作效率、如何讓員工認同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并為之奮斗?這就是要解決的問題，也是建設(shè)的根本目的。美國哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視的公司總收入平均增長68.2%，不重視的公司則僅達16.6%;重視的公司股票價格增長為90.1%，不重視的公司為74%;重視的公司凈收入增長為75.6%，不重視的公司僅為1%。所以說，我們進行建設(shè)實實在在地有利于企業(yè)發(fā)展，但不要陷入為做文化而做文化的怪圈，過于注重文化的外在形式表現(xiàn)。真正有效的不是虛無縹緲的玄虛，不是空乏說白的教育，更不是廣宣不為的標(biāo)語，而應(yīng)該能實實在在的落地，讓全體員工能真實感受到，親身體會到，才能上下同心，行動一致，產(chǎn)生向心力和凝聚力。

　　建設(shè)要取得顯著效果，能使員工認同并轉(zhuǎn)化成自覺行為，須要在的深層理念和企業(yè)日常經(jīng)營活動之間進行有機地銜接，至少要在以下方面落到實處：

　　1、體系是基礎(chǔ)

　　我們一談到建設(shè)，就常常說要以人為本，也就是企業(yè)的員工，他們的建設(shè)的主體。理性地講，員工與企業(yè)之間最基本關(guān)系是勞動關(guān)系，員工付出智力或體力勞動，從企業(yè)獲取相應(yīng)的報酬來滿足自己的生活所需，這是員工對企業(yè)最基本和最原始的人性需求，清晰、穩(wěn)定、相對公平的體系會給予員工感和依賴度，是員工能安心工作的基本前提，這是建設(shè)的基本物質(zhì)保證，否則面對一個對自己收入的基本滿意度也無法保證的員工來談是沒有多少價值的。

2、制度化是保障

　　中國建設(shè)的核心是“以人為本”， 內(nèi)涵是以尊重公司員工為前提，但并不是體現(xiàn)出對每個個體的充分尊重，而是講究共性的、大多數(shù)共同遵守的價值觀和。作為人，身上都有人性的弱點，自私的，懶惰的，自我的等等，一千個人對同一個事物可能有一千個看法，所以作為建設(shè)，只有理念引導(dǎo)是遠遠不夠的。需要在向各級員工中不斷強化人本理念的同時，用合理、規(guī)范的制度制約人的行為，并清晰、深入貫徹到企業(yè)的各項基礎(chǔ)工作之中，明確告訴員工什么是不能做的，是企業(yè)反對的。且需常抓不懈，才能克服和改變少數(shù)人的人性弱點，保護大部分人的正常利益，形成良好的行為慣性。從根本上改變“說你行，不行也行，說你不行，行也不行，說你好，不好也好，說你不好，好也不好”的人治化機制。

　　3、實實在在落到二三個點就可以了

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都認識到建設(shè)的重要性，認為無所不包，無所不在，應(yīng)在企業(yè)的每個角落都提倡文化，要包羅萬象，面面俱到，導(dǎo)致大而全，大而空，抽象地而脫離了實際，結(jié)果是什么都是什么都不是，等于就沒有。在的建設(shè)的過程一定要突出重點和亮點，旗幟鮮明地落實到二三個點上就可以了，重在點上落到實處和細節(jié)，并時時付出行動，說到做到，就會實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換。唐駿在微軟公司工作期間，微軟公司通過第三方咨詢公司對全球員工進行員工滿意度調(diào)查，唐領(lǐng)導(dǎo)的微軟全球技術(shù)中心和微軟中國公司，都成為微軟全球員工滿意度第一的分公司，由此成為微軟公司歷史上唯一一位兩次獲得“比爾。蓋茨杰出獎”的員工。當(dāng)問到唐駿時，唐駿說：“其實我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動”。

　　4、應(yīng)具有鮮明地的特點

　　是企業(yè)的和持續(xù)發(fā)展的源動力，應(yīng)該是學(xué)不走、帶不跑、散不掉的，就象一個人所具有的特質(zhì)一樣是不可復(fù)制的，是一個人的性格，必具有鮮明的特點。就象《亮劍》中的李云龍，典型的中國式的農(nóng)民，并沒有多少文化，只有樸素的語言和實際的行動履行自己“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，帶出一支強悍能打之師，取得可泣可嘆的戰(zhàn)績。連燕京大學(xué)畢業(yè)的趙剛不得不說：“我也許能帶出一支守紀(jì)律的部隊，帶不出象獨立團這樣能打的部隊”。作為一個企業(yè)而言，都有著它自己的發(fā)展軌跡，在不同歷史時期都有自己特殊的背景，在現(xiàn)代提煉過程中也要考慮和體現(xiàn)一種內(nèi)在文化的繼承性，只有很好的繼承才能實現(xiàn)的延續(xù)和升華。許多都持有“拿來主義”的信條，認為“他山之石,可以攻玉”。殊不知獨特的個性是的生命，每個企業(yè)都有其不同的形成因素及不同的使命要求，張冠李戴無法解決企業(yè)自身的問題，不能實現(xiàn)長久的發(fā)展，更容易被淹沒在企業(yè)的叢林里。

　　5、應(yīng)避免朝令夕改

　　建設(shè)不是一朝一夕能夠完成的，它是一個持續(xù)發(fā)展培育的過程。特別是核心理念，它的靈魂，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進行核心理念的建設(shè)，一旦確立便不能輕意更改。中小型企業(yè)在制定自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時，一定要包括文化的發(fā)展戰(zhàn)略，要把企業(yè)精神作為文化建設(shè)的核心內(nèi)容，對的發(fā)展應(yīng)該有總體的設(shè)計，能夠使自己企業(yè)的文化發(fā)展有一個不間斷、連續(xù)的發(fā)展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，盡可能避免因為決策者的思維跳躍而不斷變化自己的精神，這樣是很不利于的長期建設(shè)的，也容易把企業(yè)和員工引入到一個迷茫的誤區(qū)中。

　　對大企業(yè)來說，建設(shè)是必要且重要的。同樣，對中小企業(yè)來講，建設(shè)是更加必要且重要，它關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，我們不僅僅在口頭上、表面上重視建設(shè)，而且更應(yīng)該在行動中認真進行的建設(shè)，必須結(jié)合著自身的實際情況，從點滴做起，從實做起，需積極將理念同企業(yè)活動實踐融為一體，滲透到企業(yè)行為和職工工作中，關(guān)鍵是要以提高企業(yè)效益為中心，主動經(jīng)驗與教訓(xùn)，學(xué)習(xí)、消化和引進先進的方法，加強對薄弱環(huán)節(jié)的，使進一步制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，逐步從人治走向法治，再從法治走向文治。