在外企急需網(wǎng)羅更多優(yōu)秀人才以應(yīng)對不斷變化的競爭環(huán)境的時刻，一種潛在的人才危機(jī)卻日趨呈現(xiàn)，給在華外企未來的發(fā)展增添了新的不確定因素。

到2010年底，外企享受多年的“超國民待遇”宣告結(jié)束。今后，內(nèi)外資企業(yè)將在中國市場上基于相同的稅費(fèi)征收標(biāo)準(zhǔn)展開競爭。另外，經(jīng)過多年的發(fā)展，中國的民營經(jīng)濟(jì)日漸壯大，不少優(yōu)秀的民營企業(yè)在經(jīng)過了你死我活的拼搏之后脫穎而出，對于它們的競爭實(shí)力，即使是全球知名的跨國公司也不可以等閑視之。

而從另外一個方面來講，全球主要經(jīng)濟(jì)體在經(jīng)歷了金融危機(jī)的沉重打擊之后，好不容易才踏上緩慢而脆弱的復(fù)蘇之路。相比之下，中國經(jīng)濟(jì)的活力并沒有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而消減。在這樣的背景之下，在中國市場有更大的作為，是很多跨國公司爭相采取的全球戰(zhàn)略。而要想順利地實(shí)施這一事關(guān)全局的戰(zhàn)略，吸引更多中國本土的優(yōu)秀人才是不可缺少的一個關(guān)鍵點(diǎn)。

光環(huán)黯淡

多年以來，在華外企一直對優(yōu)秀的本土人才具有很大的吸引力。而現(xiàn)在，外企的這一光環(huán)正在趨于黯淡，這種趨勢在近幾年表現(xiàn)得尤其明顯，這一點(diǎn)從以下兩類人才的走向上可以看出：

其一是高校應(yīng)屆畢業(yè)生。在職業(yè)的選擇上，過去很多畢業(yè)生都傾向于外企，去外企工作是一件能夠讓畢業(yè)生感到榮耀的事情。而現(xiàn)在，雖然外企仍然是一個重要的選項(xiàng)，但是，公務(wù)員、大型國企、知名私企，這些職業(yè)選擇的吸引力已經(jīng)不在外企之下。

另外，從成熟人才的走向來看，外企的 經(jīng)理人 員到了一定的級別之后，經(jīng)常會遭遇職業(yè)“天花板”，這時他們通常會另尋出路?，F(xiàn)在，這種現(xiàn)象已經(jīng)有從高管層向其他低一些的崗位蔓延之勢，以至于正在成為一種常態(tài)。也就是說，外企不同層次的員工，在外企學(xué)習(xí)到了管理知識和經(jīng)驗(yàn)之后，一旦遇到其他機(jī)會，他們會很樂于加入到國企、私企大顯身手，或者是開創(chuàng)自己的事業(yè)。

從萬寶盛華 人力資源 公司2010年發(fā)布的《外資和民營企業(yè)人才競爭力調(diào)查》，我們也可以看出同樣的趨勢(見圖表一)。

“天花板”頑疾

外企對本土人才吸引力的降低，是中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)環(huán)境不斷變化導(dǎo)致的結(jié)果，而外企自身的制度建設(shè)和戰(zhàn)略調(diào)整又沒有能夠及時因應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)的變化，這在某種程度上也削弱了外企對人才的吸引力。

外企最表面的光鮮之處表現(xiàn)在優(yōu)厚的薪資水平和良好的工作環(huán)境，這兩者今天已經(jīng)不再具有優(yōu)勢。外企經(jīng)理人的身份也不再像以前那樣帶有某種優(yōu)越感。在一些社交場合，國企甚至是一些知名私企的經(jīng)理人，在與外企經(jīng)理人交往時，已經(jīng)可以維持一種心理上的均勢與之打交道。

薪水和身份的優(yōu)越感還只是表面因素，促使人才從外企流出的原因，還與外企的用人特性有關(guān)。通常，外企的工作崗位分工極為明確，所以外企更多的是需要專業(yè)人才;而相比之下，國企和私企更需要的是可以處理各方面問題的綜合性人才。一些外企的 職業(yè)經(jīng)理人 ，會因?yàn)閸徫宦氊?zé)狹窄而產(chǎn)生無用武之地之感。與此同時，一些國企和民企紛紛開始實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，他們需要很多通曉外語、了解國際規(guī)則的管理人才，更寬廣的舞臺和更好的職業(yè)前景吸引了一些外企的優(yōu)秀人才(見圖表二、圖表三)。

 

另外，外企特有的 人力資源管理 制度和流程，有時候也會導(dǎo)致公司與一些優(yōu)秀的人才擦肩而過，以至于這些人才最終為其他企業(yè)所用。通常，外企注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化，對各個崗位適用什么樣的人才都設(shè)有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)。而且，很多外企的HR部門都將招聘職能外包，自己只做學(xué)習(xí) 和 績效 管理 等事項(xiàng)。外企會要求外包單位按照自己設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)來篩選人才，比如要求有幾年的外企工作經(jīng)驗(yàn)等。實(shí)際上，憑借幾項(xiàng)硬性的標(biāo)準(zhǔn)是無法準(zhǔn)確判斷一個人的發(fā)展?jié)撃艿模@種做法增加了錯失優(yōu)秀人才的風(fēng)險。

導(dǎo)致外企人才外流最為主要的原因，還是我們常說的外企員工職業(yè)“天花板”的問題。這是一個存在已久的老問題了。外企在進(jìn)入中國市場后采用的一個重要的人才戰(zhàn)略就是人才的本土化，在很多崗位聘用優(yōu)秀的中國本土人才，以適應(yīng)在中國市場的競爭。但職業(yè)“天花板”的存在恰恰反映了外企人才本土化戰(zhàn)略的局限，或者說，外企所采用的本土化還只是在一定范圍內(nèi)的本土化。跨國公司更多只是將中國作為一個產(chǎn)品 銷售 的目標(biāo)市場來對待?？鐕究偛孔龀瞿撤N戰(zhàn)略部署，其中國公司所要做的就是執(zhí)行和實(shí)施這一戰(zhàn)略部署。在執(zhí)行的過程中，跨國公司通常會委派一名經(jīng)理人員任中國區(qū)總裁，由他來“看管”中國區(qū)的行為，以保證戰(zhàn)略實(shí)施不會錯位。

在早期，出于語言和文化理念的考慮，外企喜歡用新加坡人擔(dān)任中國區(qū)的最高職位。后來，公司慢慢覺得新加坡人離中國市場比較遠(yuǎn)，當(dāng)業(yè)務(wù)以貿(mào)易為主的時候，外企喜歡用香港人，因?yàn)橄愀廴擞匈Q(mào)易的天賦。當(dāng)除了貿(mào)易還需要生產(chǎn)的時候，外企又開始青睞中國臺灣人。

但即使是這些非大陸出身的經(jīng)理人，雖然身為中國區(qū)最高管理者，其實(shí)他們的話語權(quán)也是有限的。以知名度頗高的明星級外企經(jīng)理人孫振耀為例，在2007年離開惠普公司時，孫振耀已經(jīng)位居惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁的高位，但他依然有舞臺受限之感。談到從惠普離職一事，孫振耀說：“我一直是個解題者，這次我想成為出題的人。”

不求最好但求合適

從總體上來講，外企對人才的吸引力下降是一個確定無疑的趨勢。不過，這種趨勢對外企在華的業(yè)務(wù)開展到底帶來了什么樣的影響，不同外企的情況又不盡相同，從而它們可以采取的應(yīng)對手段也各異。

在中國，有不少知名度不高、規(guī)模也不是很大的外企。這類外企通常進(jìn)入中國市場的時間不長，在 北京 或上海等地設(shè)立了中國代表處、辦事處之類的機(jī)構(gòu)。它們在全球其他地方或許已經(jīng)開展了成功的業(yè)務(wù)運(yùn)營，但在中國市場還得從頭起步。在未來的競爭力方面，與一些優(yōu)秀的國企和私企相比，這類外企并不能讓人看出有什么優(yōu)勢。有些公司在中國市場試水一段時間之后，沒有獲得預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，便撤銷辦事機(jī)構(gòu)停止了在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于它們本身多數(shù)并不為外人所知，所以它們進(jìn)入和離開中國市場都沒有引起太多的關(guān)注。

對于這類外企來說，在對人才的吸引力沒有優(yōu)勢的情況下，務(wù)實(shí)的做法是，不要過分地追求網(wǎng)羅最好的人才，而應(yīng)該選擇一些適合企業(yè)需要的人才，先在中國市場站穩(wěn)腳跟是最重要的，以后再去謀求更大的發(fā)展。比如說一些韓國公司的在華機(jī)構(gòu)喜歡招聘朝鮮族員工，哪怕這些員工從個人能力和素質(zhì)上來講并不是最好的，但他們在語言和文化上與公司親近，更容易對公司產(chǎn)生認(rèn)同感。“這種用工策略可以讓公司盡快地培養(yǎng)起員工對組織的忠誠度，同時公司也能夠更好地融入到中國市場，從而在中國市場走得更遠(yuǎn)。”正略均策管理咨詢公司總監(jiān)張仁華說。

戰(zhàn)略調(diào)整解頑疾

而對于那些在中國市場已經(jīng)運(yùn)營多年，且在全球范圍內(nèi)有很高知名度的跨國公司來說，與前些年相比，它們對人才的吸引力確實(shí)也有所下降，但還沒有發(fā)展到一將難求以至于影響短期內(nèi)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的程度。

但這并不意味著這類外企對人才吸引力下降的趨勢可以漠然置之。職業(yè)“天花板”的存在對這些外企保留優(yōu)秀的本土人才總是一個隱患。只要它們現(xiàn)行的戰(zhàn)略架構(gòu)不變，“天花板”就很難真正消失。隨著中國作為最具活力的新興市場的崛起，要想最大限度地利用中國市場的潛能，對中國區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整將是不可避免的。這一戰(zhàn)略調(diào)整的核心是，中國區(qū)將不再只是行使單純的銷售或制造職能，研發(fā)、采購等職能都將由中國區(qū)來承擔(dān)，而且中國區(qū)將會更多地參與到外企的全球戰(zhàn)略之中。在這個更高的層面上，人才的創(chuàng)造力和積極性會得到空前的釋放，他們的職業(yè)技能和可以發(fā)揮的舞臺，也會展現(xiàn)出新的前景。“天花板”這一頑疾也將會隨之消于無形。IBM公司在這方面的一些嘗試可以為其他外企借鑒。

幾年前，IBM推出了腦力激蕩(Innovation Jam)的做法。腦力激蕩提供一個基于互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)級頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)新平臺，數(shù)以萬計(jì)跨越組織邊界的員工針對業(yè)務(wù)的問題或者突發(fā)的焦點(diǎn)問題一起探索創(chuàng)新的點(diǎn)子和想法。來自不同國家的IBM員工、員工家屬、業(yè)務(wù)合作伙伴和客戶，都圍繞未來的業(yè)務(wù)方向，針對設(shè)定好的創(chuàng)新議題展開討論，交流想法，最終貢獻(xiàn)出很多有價值的創(chuàng)意。通過這樣的方式，IBM全球各地的員工能為職業(yè)生涯的拓展創(chuàng)造新的可能。在腦力激蕩這一重要舉措之后，IBM又提出了“全球整合企業(yè)”的戰(zhàn)略調(diào)整。

IBM認(rèn)識到，跨國公司的組織形態(tài)已經(jīng)不能適應(yīng)全球化時代的商業(yè)環(huán)境。基于這樣一種認(rèn)識，IBM率先提出向“全球整合企業(yè)”轉(zhuǎn)型。為此，IBM打破原先以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的級別分明的集權(quán)式組織架構(gòu)，按照全球資源優(yōu)勢的分布，將不同的功能中心移植到各個地區(qū)，并進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和模式創(chuàng)新，比如在中國建立了全球采購中心和全球研發(fā)中心。

IBM實(shí)施的全球整合企業(yè)，在很大程度上就是人才的全球化整合。它可以超越跨國公司人才本土化戰(zhàn)略的局限，實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的本土化向全球化的升級。在這個過程中，IBM強(qiáng)調(diào)，不論員工的性別、種族、宗教和地域有何不同，公司都為每個人提供一個融合協(xié)作的平臺。對IBM中國來說，全球整合的意義在于，以中國大量優(yōu)秀的人才為基礎(chǔ)，IBM中國有可能在“全球整合企業(yè)”的戰(zhàn)略調(diào)整中扮演更積極的角色。

現(xiàn)在，IBM中國公司有的員工，他們身在中國，卻每日 都在和其他地區(qū)的同事共同工作，這些同事可能來自美國也可能來自印度，也許他們未曾謀面，但這并不影響他們相互協(xié)作，共同完成某個歐洲客戶的項(xiàng)目。在IBM中國研究院，研究任務(wù)已經(jīng)不再是中國幾個部門間的合作，而是全世界各地研究人才的共同協(xié)作。在全球協(xié)作中，因?yàn)椴煌某蓡T有不同的文化背景，最初的溝通可能會有一些障礙，但不久之后，各種異域文化的員工都會提高自己的溝通和工作能力，為他們今后承擔(dān)更為重要的職責(zé)打下了基礎(chǔ)。

為了培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，IBM有意識地將那些有潛力的經(jīng)理人員委派到完全陌生的環(huán)境里工作。比如，IBM大中華區(qū)原董事長周偉焜是香港人，他曾去過IBM總部工作，也曾在IBM澳洲公司工作。在澳洲時，周偉焜管著幾千名澳洲員工，把那里的服務(wù)業(yè)務(wù)一步步開拓起來。IBM大中華區(qū)現(xiàn)任董事長錢大群，也曾經(jīng)被派往美國工作，還曾經(jīng)負(fù)責(zé)過新加坡的業(yè)務(wù)。

通過“全球整合企業(yè)”這一重大的戰(zhàn)略調(diào)整，原本限于一隅的優(yōu)秀人才，其視野、能力、交際和舞臺，都能夠得到前所未有的擴(kuò)展。而那些最有潛力的經(jīng)理人，更能夠通過在異域環(huán)境的工作磨煉而提高多元文化的適應(yīng)能力，并且逐漸對IBM的業(yè)務(wù)發(fā)展形成更具全局意識的理解。未來有一天，如果有一位來自中國的管理者被任命為IBM全球總裁，你也不要感到太過奇怪。