韋爾奇的成功很大程度上取決于他的唯才是舉、勤教嚴繩、剛柔并濟的用人之道。韋爾奇說：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水。”

　　韋爾奇所創(chuàng)立的神奇的 人力資源 管理體系，使得通用電器公司成為一個名副其實的“造人工廠”，成為全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。

　　一、唯才是舉

　　韋爾奇對通用電氣公司和員工有無比深刻的了解，通用電氣有十分廣泛的業(yè)務，內容涉及 金融資本 、照明燈泡、機車、航空發(fā)動機、醫(yī)療器械、電視網NBC等等他怎樣領導強大的通用電氣的？我們且聽他是怎么說的：“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節(jié)目一點兒概念也沒有……但是我很清楚誰是NBC的老板。這才是至關重要的.我的工作是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則。”他把大部分時間用在人事上。杰克用人的條件是：關鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學歷和資歷，看中的是實力。例如在決定一個有7800名財務人員要向其匯報工作的關鍵人選時，韋爾奇跳過其他幾位候選人而選38歲的的達莫曼，達莫曼當時的職務比該職位要低兩個級別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務的能力給公司領導印象很深刻。

　　韋爾奇善于發(fā)現(xiàn)大批人才，1996年公司的交通業(yè)務部門為了將一流的人才招到其在賓西法尼亞州的總部，聘用了一些下級軍官。他們發(fā)現(xiàn)這批軍官的能力很強。通用電器公司的其他部門紛紛仿效，當公司聘用下級軍官到80名時，韋爾奇將他們所有的人請到GE總部，跟他們聊了一整天。受聘者的業(yè)績和素質給他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下級軍官。不到三年的時間　通用電器公司招聘了711名下級軍官，其中不少人已得到顯著的提升。

　　韋爾奇對人的和表現(xiàn)能力的關注在公司每年四月的開始一直到五月的會議上得到最充分的表現(xiàn)。公司的最高領導層前往通用電氣公司的12個業(yè)務部門現(xiàn)場評審公司的3000名高級經理的工作進展，對最高層的500名主管則進行更嚴格的審查。會議評審通常在早上8點開始，晚上10點結束。業(yè)務部的首席執(zhí)行官及高級人力資源部的經理參加評審。這種緊張的評審逼迫著這些部門的經營者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵職位的繼任計劃，并決定哪些有潛質的經理送到通用電器公司的學習 中心接受領導才能的學習 。一份通用電氣公司的人事檔案絕不是隨便收集的一些潦草的筆記。它包括通用電氣公司主管的實際經營結果和工作目標的比較，以及為了報酬審查及年度繼任與發(fā)展評估所做的鑒定。

　　這份報告最迷人的地方在于成就分析，一件由兩名人力資源專家花費一整個禮拜時間準備，長達十至十五頁的文件。內容包括詳細而徹底地評定一個主管的優(yōu)點和缺點，以及其他有關的資料，從財務 績效 、心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內。這些報告建議進一步的發(fā)展方向：譬如建議任職海外、到研究所進修，或是像按時 出席會議、尊重部屬等基本事項。成就分析是在70年代為了評估主管們所設計的一種工具。到了韋爾奇手里，它已成為一種幫助主管們成長的一種工具，是通用電氣用來發(fā)展主管所使用的密集反饋和教導過程的一部分。

　　在會議的進行階段，韋爾奇會靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的的評介簡冊，包括了對他們的優(yōu)缺點、發(fā)展需求、長短期目標以及他們上級的分析。同時，雇員的相片隨附全部文件之后備查。接著韋爾奇會開誠布公地對那些即將提交的晉升、任務和計劃提出挑戰(zhàn)。由于韋爾奇每年平均會面或接觸上千名雇員，他能對形形色色的經理做出睿智的評價。對選人韋爾奇有他深刻的見解，他說：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領導者：不論在那一個級別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的管理者。”

　　韋爾奇一直都在尋找最好的員工，他說：“我想提醒你們我觀念中的領導藝術是什么。它只是跟人有關。只是要得到最優(yōu)秀的員工。沒有最好的運動員，你就不會有最好的體操隊、排球隊或橄欖球隊。對于企業(yè)隊伍也是如此。”通用電氣公司擁有世界一流員工，所以它也是世界最有竟爭力的公司。

　　二、勤教嚴繩

　　自韋爾奇任通用電氣公司總裁以來，對公司進行大刀闊斧的變革 ，在變革 的過程中通用電氣幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的學習 中心—克羅頓投資4500萬美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學設備，面對經濟的全球化、信息技術的發(fā)展深刻影響傳統(tǒng)產業(yè)結構調整。為了使通用電氣更好的適應時代的發(fā)展，韋爾奇的目標是把GE建設成為非正式的學習組織。而克羅頓是重要的學習、溝通、交流基地。韋爾奇每月都不惜余力到克羅頓給公司領導層上課、說服、辯論?？肆_頓的的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點相聯(lián)系， 經理人 員到那里尋求解決辦公室里困擾他們的鑰匙。杰克將克羅頓視為創(chuàng)新管理的實驗室以及激發(fā)新主意的好地方。這個學習 中心獨到之處在于：（1）為通用電氣的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；（2）激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個機構的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；（3）向　通用電器公司的主管灌輸　通用電器公司的新價值觀。（4）每個在此進修的主管把它作為傳播公司經營概念到整個組織的“修道院”。 通用電氣的教育立足于解決實際的問題，而不是空洞的理論。

　　在克羅頓學習 中心非常鼓勵能增進總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現(xiàn)實的勇氣，哪怕是身處堅困的逆境。例如在學習 的基層管理人員和大學生曾經討論過這樣的議題：杰克韋爾奇是　通用電氣公司有史以來最偉大的總裁。

　　通用電氣的經營策略和目標簡單明確，對達不到要求的部屬，韋爾奇會毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領域數(shù)一數(shù)二，否則將面臨被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉三萬七千人。韋爾奇是不會優(yōu)柔寡斷的，如在學習 中心的提問會上，一位業(yè)績不佳的部門經理憂郁問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列，不巧今天上午剛談好這筆出售生意。正如韋爾奇的一位合伙人所說的：“韋爾奇會說是，不過他從不說也許”。

　　韋爾奇在十分重視通用電氣公司倫理道德的教育，從1985年起，公司要求主管必須對“不當領導及缺乏勤勉”而使部屬從事不當行為負起責任。遵守倫理道德也成為工作職責和績效評估的一部分。韋爾奇對通用電氣的主管說：“在有關清白和公司政策方面，信息非常明確。你們必須對自己組織的行為負責。擒賊擒首，公司對于任何人有任何違法行為，決不寬待。”若部門的業(yè)績欠佳，韋爾奇還會給機會，但員工違反了職業(yè)原則，韋爾奇會立即開除。如以色列空軍將領多藤與通用航空發(fā)動機企業(yè)的一名員工勾結，將超過3000萬美元的美國政府基金轉存入多藤的帳戶，多藤被以色列判刑，被起訴的通用電氣公司員工則被開除。通用電氣充分與聯(lián)邦調查員合作，最后還簽付了6900萬美元的和解金。

　　三、剛柔并濟

　　韋爾奇在管理上會給部屬很大的自主空間，前提是要干的好。正如一位部門經理說的：“如果你干的好，你會比大多數(shù) 上市 公司的經理有更大的自由。但是當一個部門表現(xiàn)欠佳時，控制權會被牢牢的收回”。

　　韋爾奇下面有20名左右的負責人，每一次加薪或減薪，每一份獎金，每一次優(yōu)先認股權的授予總伴隨著充滿期望和坦誠的交談。通用電氣公司高級副總裁蓋利說：“韋爾奇總能剛柔并濟，當他交給你獎金或優(yōu)先認股權時，他同時也會讓你知道他來年想要的東西。”

　　通用電氣的發(fā)展，韋爾奇很高興讓員工得到實惠，1998年通用電氣確定薪水的增幅4%的目標，但是在無職位晉升的情況下，基本薪水一年中增加25%，現(xiàn)金獎金在一年中的增幅可在基本薪水的70%到200%不等。他擴大認股權的范圍，在以前只有高級管理人員有資格得到，現(xiàn)在約有27000雇員持有認股權。僅1998年第一季度約3900名雇員獲得認股權的凈收益達52億美元，審閱獎金名單令韋爾奇高興不已，他說：“這意味著每人都得到獎勵，而不是我們幾個人。他們有了孩子的學費，或買下第二個房子。這才是真正的樂趣所在。”當然韋爾奇依舊要求領導者發(fā)給手下的獎勵應體現(xiàn)差別，不搞平均主義。

　　韋爾奇用人的方法還有非正式價值的一面，例如他會經常寫便箋給不同層面的GE員工，當韋爾奇提起圓珠筆不一會兒就完成一便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無一不語氣親切而又發(fā)自內心，蘊藏了無比的影響力。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。如鉆石工業(yè)部的負責人伍德伯恩因為不想影響他女兒的學業(yè)而婉拒一項工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個原因就在于你是一個非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經營成一項偉大的業(yè)務，堅持你的優(yōu)先考慮。”對于伍德伯恩來說，這封便箋是一個非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因為我是一名經理，而是作為一個人。這很重要。”有時部屬有意外之喜，把手伸到錢袋碰到獎金。每星期他會不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時計劃 與下層經理人員共進午餐等等。

　　韋爾奇說：“我們應該創(chuàng)造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題時侯直接向能夠解決問題的人直接對話”。他采取許多措施讓工人參與 生產管理 ，提高效率。使工人是企業(yè)經營的直接參與者，使他們有高度的歸屬感和責任感。更快、更有生產效率和更有競爭力的途徑是釋放每個工人的能量、智慧和自信”。

　　韋爾奇還實施了“傾力解決”計劃，集中公司內外、上下各方面智慧去培植、收集并實施好點子的經營策略。這個計劃使雇員擁有一定的權利，但又不放棄領導決策權，他說：“我們想讓每一個人都有發(fā)言權，我們需要每一個人的想法?，F(xiàn)在，不再是某個人駕駛著船引導前進，而是某個人與大家團結在一起，傾力駕駛這艘船。”他認為一個領導者應該做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴，這才是最終的關鍵因素。

　　面對愈來愈激烈的競爭，變幻無常的經營環(huán)境，通用電氣公司的成功給二十一世紀企業(yè)的生存與發(fā)展帶來啟迪。韋爾奇在通用最大的成功也許是把通用電氣塑造成積極學習、善于學習的大家庭。

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