首先先提出這樣一個觀點：組織 績效 =能力水平*積極性*環(huán)境質量指數(shù)。而對于一個組織來講，下屬的能力水平在特定的時間內是一定的，因為即使經(jīng)過學習 下屬的能力也不能突然提高。那么提高組織績效的切入點也就鎖定在了積極性和環(huán)境質量指數(shù)上了。因為本文是討論下屬積極性的，在這里只簡單把環(huán)境質量指數(shù)同積極性相等價。環(huán)境質量指數(shù)是影響下屬積極性的重要因素之一，試問如果下屬沒有一個良好的工作和生活環(huán)境，他怎么能有很高的積極性呢？

    那么現(xiàn)在得出的觀點，就是一個非常直接而且淺顯的觀點：下屬的積極性直接影響組織的績效。

    人們在積極性方面的差別，首先是一種心理體驗，如對同一件事情，有沒有參與的動機，設定什么樣的目標，是否喜愛，能否抵擋其他事物的誘惑等等。因此可以得出積極性的心理層次的含義：動機、目標、情感、誘惑。因此從 心理學 角度來看，積極性是一種行為準備狀態(tài)。但我們是做管理的，因此就要從管理的角度來看積極性。

    從管理學角度來講，積極性是一種行為狀態(tài)，它具體表現(xiàn)為：

    1.對某項活動的參與程度與干勁。這是指下屬是否愿意從事某項工作，可以通過下屬流失率、要求調動率、出勤率、工時利用率等指標以及日常工作中職工遇到比較艱苦、困難的工作時的態(tài)度反映出來。

    2.責任心。這是指下屬對待工作盡心的程度?？梢詮南聦偈欠褡袷夭僮饕?guī)程、重視質量、愛護設備工具、節(jié)約費用、認真記錄和傳遞工作信息等方面來衡量。

    3.主動性。這是指下屬對待監(jiān)督和分工的表現(xiàn)?？梢酝ㄟ^在不同監(jiān)督程度下職工干勁與責任心的高低，對待分內、分外工作的不同態(tài)度，以及完成無指令任務的多少等方面來衡量。

    4.創(chuàng)造性。這是指下屬與改進工作有關的表現(xiàn)。

    人們在積極性方面的差別，必然會表現(xiàn)為上述的行為方面，管理者調動積極性的成效也必須通過下屬在參與度、干勁、責任心、主動性和創(chuàng)新精神的變化來判斷。

    但下屬工作積極性的高低在每個人身上的發(fā)展是不平衡的，例如有的責任心強但主動性不夠。因此積極性可以分為三個層級階段：參與階段、負責階段、主動創(chuàng)新階段。積極性發(fā)展的一般規(guī)律是：首先是愿意參與，有一定的干勁；然后是產(chǎn)生比較強烈的責任感；最后是表現(xiàn)出高度的自覺性與創(chuàng)新精神。

    接下來談談讓下屬意氣消沉的幾種表現(xiàn)：

    忽略成就。這大多由于管理者把良好的成果當成了一種理所當然而造成的。任何人都希望能夠得到別人的肯定，并且大多數(shù)人并不具備自我肯定的能力或習慣，他們希望獲得別人尤其是他們的上級肯定的回應。這就如同你并不知道你演奏的樂曲是否動聽，只有從觀眾的掌聲中你才能肯定自己的演奏。希望獲得別人的肯定，是人來判斷自我價值是否實現(xiàn)的一種手段。如果你經(jīng)常的忽略下屬的成就，那么他們會認為他一直做的都是沒有價值的事情，換作是你你會一直做沒有價值的事情嗎？我想你不會。另外強調的一點是：做主管的應當認為下屬做的每件事情都是他額外做的貢獻。因為只有這樣才會讓下屬認為每件事情都是他應當做的。相反，如果主管認為每件事情都是下屬應當做的，則下屬會認為他做的每件事情都是分外的事情，應當受到特殊的待遇。

    對缺點很敏感。人無完人，這是老掉牙的話了。我們用一個人，看的是他能夠貢獻什么，而不是看他有什么缺點，是要揚長避短的。一般的主管經(jīng)常犯的毛病就是挑下屬的毛病，以為這樣就會顯示出自己的水平，下屬就能夠服他。其實不然，下屬只會認為這個主管沒有氣度，容不得人，那誰還會跟他賣命。另外，如果下屬在主管眼中只有缺點，而一無是處的話，下屬會認為跟著這為主管沒有前途，前途都沒有了，還談什么積極性。還有一些主管，只是憑借自己的好惡來評價一個人，那么當然會有許多不合他的心意的事情，記住：上帝造人，一定會有你看不上的人，因為上帝不是為你而造人！

    推斷別人的價值觀。人對行為的選擇很大程度上取決于其價值觀。很多主管經(jīng)常把自己的價值觀同下屬的價值觀相等價，他認為重要的，下屬也一定會認為重要。因此，很多主管經(jīng)常把自己希望獲得的，作為獎賞來發(fā)放給下屬，但下屬卻根本不領情。這就如同拿錢獎勵雷鋒一樣，根本就不是那么回事。

    假如他們不知道如何執(zhí)行任務，就告訴他們將就著做。這對于下屬來講，只傳遞了一個信息：主管根本就不重視這件事。既然他的頂頭上司都不重視這件事情，那他還會拼死拼活的努力做嗎？當然不會。行為本身是有動機的，我們總是會采取行動以達成一些我們認為重要的事情。反過來講，不重要的事情就不會有動機，而動機又是積極性的一個心理因素，遞推一下就知道不重要的事情是不會調動下屬的積極性的。因此，一定要讓下屬知道，他現(xiàn)在做的事情是一件非常重要的事情，是關乎大局的事情，是起決定性作用的事情，哪怕這只是一件雞毛蒜皮的小事，總之要讓他有一種優(yōu)越感和使命感。

    詆毀。主管同下屬之間是一種同榮共辱的關系，而不是仇人。記得曾經(jīng)有家公司的老總，到一家公司經(jīng)過學習 后，來給他的員工上課，叫毀滅式教育。怎么個教育？反正就是詆毀每一個人，把每一個人都說的應當馬上去跳樓，省得浪費資源。那天他們公司的員工有很多人都是哭著回去的，以后幾天他們公司的人見到老總就像耗子見到貓一樣。這樣的一種關系，員工怎么會有積極性去幫助老總去開疆拓土呢？中國古代凡是開創(chuàng)新局面的帝王，大都是那些對大臣（尤其是賢臣、能臣）非常尊敬的。中國最鼎盛的時候是在李世民的時候，那個時候有個名臣叫魏征的大家都知道。有這樣一則趣事，說李世民每次和魏征爭論后，都要出去散步。有一天這馬皇后就問李世民為什么要這樣，李世民講了一句話：“我怕我殺了他”。李世民到最后也沒有殺魏征，魏征也一直的勸柬著李世民，所以才開創(chuàng)了貞觀之治。有這么一句話：“君視臣如手足，臣視君如父母；君視臣如草芥，臣視君如仇寇。”。

    營造出同事間會彼此競爭、恐懼的環(huán)境。這是典型競爭主義者的行為。在他們看來只有競爭才能讓下屬有壓迫感，有了壓迫感，下屬就會很努力的工作。行軍打仗知道最怕打什么樣的仗嗎？是打野戰(zhàn)。兵與兵之間，將與將之間，兵與將之間彼此都不熟悉，心里都沒有底。試問在這樣的情況下，你是一名將軍你會帶兵殺入重圍嗎？我想你不會，因為你不知道進去后，能不能出來，更可怕的是你不知道你有難的時候，會不會有人來救你。另外一個方面，非良性競爭會讓團隊成員之間的關系變得復雜，在復雜的關系下，團隊合作就會出現(xiàn)問題。最后，這樣的競爭會使得組織內部內耗掉大量的時間、資源和精力，從而降低組織的核心競爭力。

    不支持下屬，卻希望得到絕佳的工作效果。

中國有句話：“又要馬兒跑的快，又要馬兒不吃草”。其實這也是把員工的成就當成是理所當然的一種表現(xiàn)，在這種思想的指導下，主管會認為下屬沒有取得絕佳的工作效果，是因為他們沒有努力，而并非他們有某些困難。我的管理思想一直都是從人性本善的角度出發(fā)的，因此我會假定每個人都會竭盡所能的工作，因此我在賦予他們責任的同時，還要為他們創(chuàng)造他們能夠竭盡所能工作的條件。還有一種情況是，主管不知道該給下屬什么樣的支持，因此也就停留在了“精神上支持你”的階段，這就好比說帶兵打仗，你和下屬說一萬遍“沐皇恩”，不如給他們最充足的糧草、最精良的裝備對他們有支持作用。

 

    成功就搶功，失敗就歸咎于他們。這是主管失德的一種行為。這就想一個人吃你的、用你的、花你的，最后還要說你這個人如何如何的吝嗇，你還會和他做朋友嗎？主管失德最直接的后果就是下屬會有怨言，有了怨言就有了隔閡，有了隔閡就不會很好的溝通，不能溝通就不會有熱情，沒有熱情當然也就沒有積極性可言了。軍事上有“沒有怨言的兵好帶一些”。另外如果主管有功就搶、失敗就歸咎下屬，那么下屬就只有過錯而沒有成就了。試問，下屬在這樣的環(huán)境下會如何，會覺得沒有前途、沒有出頭之日了，這同忽視下屬的成就一樣的結果。

    不容忍失敗，讓人熱切想要文過飾非。上有所好，下必盛焉。做主管的既然不容忍失敗只希望聽到勝利的凱歌，那么下屬只好報稱天下一片承平了。什么樣的將軍帶什么樣的兵，因此才有“兵熊熊一個，將熊熊一窩”之說。做主管的就沒有小事，越是位高權重越是如此。記得和紳講：“我們做這么大的官，小事不謹慎也會出大事的”。尤其是做主管的，你所關注的事情，必定會成為下屬所關注的事情，因此更加要臨淵畏懼、處高而寒，注意合理的運用你個人的關注來影響下屬的注意力焦點。