理論上所謂的“團(tuán)隊(duì)”指的是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5個(gè)主要方面，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)和群體有著根本性的區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過渡。

    當(dāng)然，這個(gè)書面解釋沒什么明顯的錯(cuò)誤，管理者也希望達(dá)成這樣的效果，通俗點(diǎn)說就是大家精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，協(xié)作配合，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。為此，管理者們也花費(fèi)不少的心思和投入，如提出團(tuán)隊(duì)建設(shè)要求、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)人員組合、設(shè)置團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，同時(shí)，為了突出團(tuán)隊(duì)精神，計(jì)劃 各類集體團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，戶外拓展學(xué)習(xí) ，將團(tuán)隊(duì)精神寫入門店文化，甚至是掛上墻等等。

    可是，即便是整天把團(tuán)隊(duì)精神掛在嘴邊說，大會(huì)小會(huì)反復(fù)念及，甚至還能提出狼性團(tuán)隊(duì)之類更高的標(biāo)準(zhǔn)出來，可實(shí)際效果如何呢？個(gè)體還是個(gè)體，群體還是群體，該怎么干還是怎么干，員工之間的合作精神還是體現(xiàn)不出來，最多也就是個(gè)有形無神，所計(jì)劃 的各類團(tuán)隊(duì)活動(dòng)帶來的團(tuán)結(jié)氣氛維持時(shí)間也很短，甚至是，團(tuán)隊(duì)精神沒有塑造出來，有些員工之間的團(tuán)伙精神卻出現(xiàn)了。

    為什么許多管理者所期盼的團(tuán)隊(duì)精神一直未能出現(xiàn)？筆者大致分析了如下五個(gè)原因，僅供參考：

    1.誰(shuí)也不服誰(shuí)

    人是全天下最復(fù)雜最難管的，根本的原因就是這句話“誰(shuí)也不服誰(shuí)”，古語(yǔ)曰“文人相輕”，現(xiàn)在恐怕已是人人相輕。這團(tuán)隊(duì)精神是需要大家團(tuán)結(jié)在一起，而團(tuán)結(jié)的前提是要有高度的融合精神，融合的前提是互相認(rèn)可，可是國(guó)人骨頭里對(duì)他人的習(xí)慣性排斥，很難形成互相認(rèn)可，也就很難融合到一起去，這是中國(guó)人難以建立團(tuán)隊(duì)最根本的原因所在。

    2.分工與付出的問題

    既然是大家整合在一起工作，都得要有所付出，嚴(yán)格說來，分工要清楚，付出要明確，過程要量化，可是，有些團(tuán)隊(duì)管理者缺乏計(jì)算和管理的方法，無法來精確核算分工和付出問題?；蛘甙咽虑楹?jiǎn)單化，用感性手法來解決理性問題。在該問題上，其實(shí)是不能以簡(jiǎn)單的感性要求取代理性的分工和量化付出的，分工不明確，付出不量化，會(huì)導(dǎo)致員工之間互相對(duì)比著分工和付出問題，認(rèn)為存在諸多的不公，而鬧出些矛盾和不滿，進(jìn)一步形成內(nèi)耗。

    3.利益分配的問題

    理論上來說，團(tuán)隊(duì)有效的整合起來，所產(chǎn)生的效能肯定要比簡(jiǎn)單的個(gè)體累加效能要大的多，既是1+1>2的收益，也是管理者鼓勵(lì)大家整合成團(tuán)隊(duì)的主要促進(jìn)利益點(diǎn)之一。但賺錢容易分錢難，最后的利益分配，是不是真的能做到公平合理，讓每一個(gè)人都滿意？這恐怕就有點(diǎn)難。

    4.管理者是否能保持帶頭表率

    團(tuán)隊(duì)定義里說的很清楚，這團(tuán)隊(duì)組建，是要管理者和員工一起組建，而不僅僅是員工層面的事情，作為管理者不但要與大家并肩作戰(zhàn)，還要身先士卒，承擔(dān)更大的壓力和工作量，在共享戰(zhàn)果時(shí)，還得有個(gè)大將風(fēng)度。

    可現(xiàn)實(shí)中，管理者只是要下屬有團(tuán)隊(duì)精神，互相之間協(xié)作，自己卻是光動(dòng)動(dòng)嘴皮子，站在高處指揮。

遇到問題和麻煩，直接推給下屬解決，最后還會(huì)利用自己的權(quán)利，侵吞團(tuán)隊(duì)的勞動(dòng)果實(shí)，或者憑借個(gè)人喜好進(jìn)行利益分配。這必然會(huì)直接傷害員工的工作熱情和之間的團(tuán)結(jié)精神。

    5.具體怎么組建

    組建團(tuán)隊(duì)也是個(gè)技術(shù)活，包括團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定、團(tuán)隊(duì)成員的搭配、分工與工作量化、團(tuán)隊(duì)利益的分配、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾的化解與預(yù)防、團(tuán)隊(duì)精神的營(yíng)造等等。若這些事都沒整明白，光學(xué)會(huì)幾句強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神的口號(hào)，只會(huì)把情況整得更糟糕。

    團(tuán)隊(duì)具體怎么建設(shè)，無數(shù)的專家、老師和理論書籍已經(jīng)講述了無數(shù)遍，筆者這里只是補(bǔ)充一些容易被遺忘的因素：

    1.理想主義或者功用主義

    有些管理者參照軍隊(duì)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式，強(qiáng)調(diào)精神，充滿理想主義色彩，為目標(biāo)不懼怕任何艱難困險(xiǎn)，認(rèn)為那是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最高標(biāo)準(zhǔn)了，軍隊(duì)這么干是沒錯(cuò)?？蓜e忘了，我們這不是軍隊(duì)，是商業(yè)環(huán)境，是講究付出與回報(bào)比率的，不能簡(jiǎn)單用理想來支撐，在商業(yè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就應(yīng)該以功用主義為基礎(chǔ)，突出利益最大化，優(yōu)化成員付出與回報(bào)的比率。

    2.個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益的劃分

    傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，利益分配問題經(jīng)常容易被簡(jiǎn)單化，往往會(huì)把團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益整合到團(tuán)隊(duì)的集體利益中，然后再來分配。按道理來說，從群體整合成團(tuán)隊(duì)后，個(gè)人的人均收益應(yīng)該有所上升，但我相信有絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)考慮一個(gè)問題，在利益分配的問題上，我是不是吃虧了？要是拆開單獨(dú)算，我個(gè)人是不是更有利益保障？尤其是看到團(tuán)隊(duì)里有些成員干活不多，拿錢不少的時(shí)候，這個(gè)感覺恐怕是更為強(qiáng)烈。

    每位團(tuán)隊(duì)成員，都必然有關(guān)于自己投入與回報(bào)的小賬，作為管理者，不能輕視這些個(gè)人的小賬，或是簡(jiǎn)單的把個(gè)人小賬算到團(tuán)隊(duì)大帳里去，甚至是假裝看不見。應(yīng)主動(dòng)幫助下屬把個(gè)人的小賬都算出來。所以，應(yīng)考慮將個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益進(jìn)行明確劃分，而且是個(gè)人利益在前。團(tuán)隊(duì)利益在后，等于是不但沒有影響你的個(gè)人利益，而且還多分得一份來自團(tuán)隊(duì)的利益。必須確保這兩個(gè)利益之間互相不沖突，且有雙重利益保障。

    3.團(tuán)隊(duì)的硬性組建與自由組建

    國(guó)人素來喜好人比人，比完之后就斗，即便是同屬一個(gè)團(tuán)隊(duì)也不例外。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，若是硬性將若干人等組合在一起，很難保證這團(tuán)隊(duì)里是不是有幾個(gè)家伙是互相對(duì)不上眼的，必然給后期帶來內(nèi)斗內(nèi)耗的隱患。所以可考慮進(jìn)行大團(tuán)隊(duì)里的小團(tuán)隊(duì)自由組合，讓一些互相認(rèn)可互相欣賞的員工自由組合在一起，還可自由更換，不強(qiáng)求組合。

    4.管理者的合理定位

    作為一名團(tuán)隊(duì)的管理者，不能把自己純粹定位成高高在上的管理者和指揮者，還要能深入團(tuán)隊(duì)，平衡各方面的矛盾與糾紛。

    5.團(tuán)隊(duì)的透明化管理

    團(tuán)隊(duì)之所以松散，往往是缺乏一種能大家明確責(zé)任，在工作層面保持緊張嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C(jī)制。試想，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有明確的發(fā)展規(guī)劃，沒有合理的階段性目標(biāo)分解，沒有進(jìn)度管理，沒有明確的分工，沒有明確的責(zé)任到人，沒有定期回顧與進(jìn)度分析，團(tuán)隊(duì)里就沒有一定的緊張和嚴(yán)肅氣氛，大家也就容易松懈起來。

其實(shí)，規(guī)劃也好，進(jìn)度管理也好，分工與責(zé)任明確也好，具體如何執(zhí)行不難，關(guān)鍵是如何做到透明化，所謂透明化，就是能讓所有的人，對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所有的事情（包括規(guī)劃、進(jìn)度、責(zé)任、分工、回顧、分析等等）都能一目了然，甚至哪些人工作不力，也能清清楚楚的展現(xiàn)出來，這將有效的減少因狀態(tài)信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的不公。

    6.不要擺在面兒上說

    最后一點(diǎn)，不管管理者是想把這個(gè)團(tuán)隊(duì)塑造成一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，想導(dǎo)入一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)精神，自己心里清楚就好，嘴巴里別說出來，甚至連團(tuán)隊(duì)這個(gè)詞都別說出來，文件里更不要寫出來。因?yàn)榫窈臀幕@種東西，只能是只做不說，無聲勝有聲的，讓大家潛移默化的去感受，并形成一定的個(gè)人習(xí)慣。如果非得直白的說出來，那就叫硬性的規(guī)定和要求了。