眾所周知，企業(yè)如同生命體一樣會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期等四個階段。在這個生命周期內(nèi)，企業(yè)在不同的階段，其生命特征包括生產(chǎn)經(jīng)營、可利用資源等都存在差異。這也決定了企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其 人力資源 策略也應(yīng)不同。人力資源策略跟企業(yè)發(fā)展階段一樣，不同階段配與相適應(yīng)的人力資源策略。

    一、初創(chuàng)期

    企業(yè)在初創(chuàng)期，往往是從零開始，企業(yè)倒閉的風(fēng)險大，不確定因素多，這個時候的企業(yè)處于求生存階段。具體特點為：

    1、企業(yè)無成熟的經(jīng)營策略，還處于摸索階段。

    2、市場、服務(wù)及品牌美譽度都還處于初建階段。

    3、人力、物力、財力資源緊張。

    4、經(jīng)營和管理無章無序，但靈活性強。

    5、企業(yè)軟硬件工作環(huán)境不足，缺乏優(yōu)秀人才吸引能力。

    相對應(yīng)的，在初創(chuàng)期，企業(yè)人力資源特點可以歸結(jié)為：

    1、組織架構(gòu)簡單、責(zé)、權(quán)、利不清晰，但會遵循一定的議事原則。

    2、 企業(yè)文化 形成還處于萌芽階段，主要靠創(chuàng)業(yè)者的個人魅力在影響企業(yè)。

    3、員工不多，核心成員對為家屬、親戚或合伙人，且關(guān)系比較融洽，團隊凝集力強。

    4、只有簡單的人事制度或大體框架；老板是人事直接管理者與決策者；

    5、無單獨的人力資源部， 人力資源管理 人員配置很少，主要工作是日常人事工作如入離職辦理、招聘或簡單的入職學(xué)習(xí) 等。

    6、 薪酬 福利上，初創(chuàng)期都是已創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)在經(jīng)營，員工與股東界限不明顯，不會太計較薪資?？梢员３秩斯こ杀咀畹?。

    結(jié)合上述特點，企業(yè)在這個階段的人力資源應(yīng)對策略是

    1、親情管理，在管理上更多是通過親情管理，通過老板的個人魅力及兄弟情誼影響員工。

    2、這個時候的人力資源管理更多是的人事管理，只需要做些日常的人事事務(wù)如入離職手續(xù)辦理、招聘等。人力資源的工作重點主要是輔助領(lǐng)導(dǎo)者工作。具體的工作有：

    1）因崗位會隨經(jīng)營隨時調(diào)整，所以對崗位工作內(nèi)容進行模糊處理。

    2）招聘主要尋求一些低成本招聘渠道，員工推薦是最好的招聘渠道，且一般都是由老板親自面試和把關(guān)。

    3）因資金有限，在薪資上主要采用低底薪+高提成的方式。同時鼓勵員工入股，在增加公司現(xiàn)金流的同時更好留住員工。

    4）在學(xué)習(xí) 方面，主要是采用邊做邊學(xué)的方式進行。

    5） 績效 管理 方面，因人數(shù)少，員工的工作行為和結(jié)果都一目了然，所以更多的是反饋評估，由老板直接評估及定性。

    二、成長期

    企業(yè)進入成長階段后，無論生產(chǎn)經(jīng)營還是可利用資源方面都得到了改善并開始向上突破，這個時候的企業(yè)特點為：

    1、經(jīng)營策略明晰，企業(yè)規(guī)模不段擴大、贏利能力增強。并開始向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。

    2、企業(yè)知名度和品牌美譽度提升

    3、資金缺口依然較大，但具備了融資能力；人力需求成倍增長。

    4、經(jīng)營和管理開始走向正軌，但依然保持很好的靈活性。

    5、企業(yè)軟硬件環(huán)境工作得到改善，優(yōu)秀人才吸引能力增強。

    相對應(yīng)的，企業(yè)在這個階段的人力資源特點可以歸結(jié)為：

    1、企業(yè)文化初步形成，并在創(chuàng)業(yè)者個人魅力的基礎(chǔ)上開始施加影響。

    2、有更多的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，親情關(guān)系逐漸淡薄。

    3、組織架構(gòu)確立，部門與崗位內(nèi)容職責(zé)較明晰，但仍然保持靈活性。

    4、人事制度隨著管理需要開始建立；

    5、已經(jīng)有單獨的人力資源部并承擔(dān)人力資源管理功能，人力資源部門內(nèi)部開始有較清晰的分工

    結(jié)合上述特點，企業(yè)在這個階段的人力資源應(yīng)對策略是

    1、制度管理。隨著人數(shù)的增多，制度化管理取代親情管理。

    2、人力資源管理正式進入了管理階段，這階段人力資源管理的工作重點是：制度建設(shè)、人才引進與激勵。具體的工作有：

    1）根據(jù)業(yè)務(wù)策略建立相對應(yīng)的組織架構(gòu)，在崗位分析及評估的基礎(chǔ)上，部門及崗位責(zé)、權(quán)、利確定，但崗位工作內(nèi)容依然保留一定模糊性。

    2）招聘方面成立了專門的招聘小組并配備專業(yè)能力尤其是尋聘能力強的招聘人員；招聘開始走向標準化，素質(zhì)模型開始建立及使用；建立招聘制度及流程；以外部招聘即用人才為主，輔以內(nèi)部選拔，并開始考慮應(yīng)屆大學(xué)生的招聘及培養(yǎng)。

    3）學(xué)習(xí) 方面成立了專門的學(xué)習(xí) 小組，學(xué)習(xí) 主要圍繞入職學(xué)習(xí) 、及員工勝任崗位所需的知識、技能學(xué)習(xí) 為主。同時隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，開始考慮人才儲備與培養(yǎng)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

    4）薪資方面，因資金缺口還較大，但為了更好地吸引人才。薪資水平應(yīng)保持在中等偏上，相關(guān)福利逐步完善。

    5）績效管理方面開始引入績效管理工具，通過考核指標和目標設(shè)置來激勵員工。但考核指標以財務(wù)性指標及客戶類指標為主。

    6）開始引入任職資格體系，對人才選拔和評價實行標準化，以防止企業(yè)進入高速發(fā)展期容易發(fā)出“火線提拔、人崗不匹配“的現(xiàn)象。

    7）在留人策略方面，這個時候企業(yè)留人方式有很多選擇。

    三、成熟期

    企業(yè)進入成熟期，無論是生產(chǎn)經(jīng)營還是可利用資源都進入了最佳狀態(tài)。具體特征為

    1、經(jīng)營策略為鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)或?qū)で蠖嘣l(fā)展。

    2、企業(yè)知名度和品牌美譽度達到最佳。

    3、經(jīng)營和管理成熟，各項體系規(guī)范健全。

    4、大企業(yè)病開始出現(xiàn)、信息流開始不暢，組織活力明顯下降，體系管理及流程優(yōu)化成為管理重點。

    5、 企業(yè)管理 由集權(quán)式向分權(quán)式和授權(quán)式轉(zhuǎn)變

    6、企業(yè)軟硬件工作環(huán)境達到最佳狀態(tài)。

    相對應(yīng)的，企業(yè)在這個階段的人力資源特點可以歸結(jié)為：

    1、有成熟的企業(yè)文化，企業(yè)文化在影響及引導(dǎo)員工。

    2、整體員工流失率低，但核心人才或中高級人員開始流失。

    3、組織架構(gòu)隨著公司戰(zhàn)略進行調(diào)整，部門開始新增戰(zhàn)略研究部

    4、人力資源管理制度完善并朝體系化發(fā)展

    5、人力資源部機構(gòu)設(shè)置向人力資源開發(fā)中心發(fā)展

    6、保持組織活力及開發(fā)員工潛能成為人力資源管理重點。

    結(jié)合上述特點，企業(yè)在這個階段的人力資源應(yīng)對策略是

    1、體系管理。配合公司戰(zhàn)略及制度的完成，體系建設(shè)及管理逐步取代制度管理。

    2、人力資源管理正式進入了人力資源開發(fā)與管理階段。人才培養(yǎng)與選拔、體系建設(shè)成為人力資源管理在該階段的工作重點。具體表現(xiàn)為

    1）從體系上開始整合企業(yè)在成長期設(shè)立的臨時性機構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)以集團化形式設(shè)立，組織功能開始分平臺、分層級設(shè)置。部門與崗位之間的責(zé)、權(quán)、利更加明晰，而且分工明確。

    2）招聘體系開始建成，對招聘需求進行理性分析及嚴格進行編制控制；并根據(jù)公司變革及新的業(yè)務(wù)增長策略需要引進相應(yīng)人才；人才引進傾向于提前引進及儲備，尤其是應(yīng)屆大學(xué)生及儲備干部的招聘與培養(yǎng)；

    3）在人才培養(yǎng)方面配合集團化和多元化特點，整合學(xué)習(xí) 資源，學(xué)習(xí) 組轉(zhuǎn)為按學(xué)習(xí) 部學(xué)習(xí) 中心設(shè)置，并成立企業(yè)大學(xué)以承擔(dān)集團化或多元化人才學(xué)習(xí) 責(zé)任；圍繞人才開發(fā)與培養(yǎng)，建立一整套人才選拔體系（素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型、任職資格體系）、人才培養(yǎng)體系（學(xué)習(xí) 體系、輔導(dǎo)體系））、人才評價體系（任職資格體系、績效管理體系）；開始引入領(lǐng)導(dǎo)力模型，并著手于領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。

    4）在績效管理方面，為提供公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)需要的可持續(xù)性人力資源，員工能力發(fā)展及繼任人培養(yǎng)開始列入考核指標。

    5）為留住和吸引高端人才，薪資水平維持在中上水平，福利制度健全。

    6）在人才使用方面要重視人才的橫向發(fā)展，增加工作挑戰(zhàn)性；同時引入人才內(nèi)部流動機制，鼓勵人才在集團內(nèi)部流動及發(fā)展。

    7）留人方面，平臺留人、機制留人、文化留人及薪資留人成為重點。

    四、衰退期

    企業(yè)進入衰退期，企業(yè)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)萎縮，贏利能力降低并導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，負債增多，財務(wù)狀況日益惡化；而且組織機構(gòu)臃腫，本位主義嚴重，互相推諉，管理出現(xiàn)失控；在這種情況下，企業(yè)要么衰亡，要么選擇蛻變。

    在衰退期，企業(yè)的人力資源特點表現(xiàn)為：

    1、員工流失率上升，如何留住核心人才以圖東山再起成為管理重點

    2、機構(gòu)臃腫，冗員增多

    3、企業(yè)內(nèi)部開始派系對立，員工工作積極性降低、團隊凝聚力減弱。

    企業(yè)在這個階段的人力資源應(yīng)對策略是

    1、變革管理。企業(yè)在這個階段面臨的是變革，變革管理取代體系管理。

    2、人力資源管理進入革新階段，此時人力資源管理重點由人力資源開發(fā)向如何留住核心員工及輔助領(lǐng)導(dǎo)人實施變革轉(zhuǎn)移。具體工作為：

    1）重新梳理組織流程及架構(gòu)，保持組織活力。

    2）嚴格控制招聘數(shù)量，招聘重點轉(zhuǎn)向于成熟且有變革能力的人才引進及內(nèi)部人才的調(diào)劑方面。

    3）在人才學(xué)習(xí) 方面，側(cè)重于員工的多崗位技能學(xué)習(xí) ，為后期崗位合并、人員精簡做準備

    4）薪資方面，實行薪資差異化，向企業(yè)核心成員傾斜，同時控制薪資增長比例。

    5）在績效管理方面，可根據(jù)需要削減考核指標，把考核重心回到財務(wù)類及客戶類指標方面。

    6）依法精簡多余人員，鼓勵非關(guān)鍵人員自謀出路。

    7）重視溫情管理，與員工多溝通，讓員工清楚公司的困難只是暫時的，號召員工保持上下一心，以圖東山再起。