人才引進總難免“事與愿違”，即使偉大如喬布斯。當初一句“難道你想一輩子賣糖水?”挖走了百事可樂總裁，言猶在耳，這位請進門的干將卻和董事會聯(lián)袂將喬布斯掃地出門。無論是當初直指人心的邀約，還是后來回歸，以至東山再起，都把“人才”話題的戲劇性演繹到了極致。

    如今不少中國企業(yè)不惜高薪引進國際化人才，他們的故事平實了許多。在付了很多學費之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)國際化人才的能力卻沒有“機構化”成企業(yè)能力，原因何在?恐怕正是因為企業(yè)在執(zhí)行過程走入了重重誤區(qū)……

    近年來，很多中國企業(yè)開始引進國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進一些國際最佳實踐，打造中國企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國企業(yè)走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業(yè)化人才，這些國際化人才能進行國際并購中的交易篩選，跟國外企業(yè)溝通、對其進行評價，對國外企業(yè)的管理能夠擔當責任。主觀上，無論是國家政策還是企業(yè)，都有很好的意愿，我覺得這個方向是沒有錯的。但是，中國企業(yè)引進國際化人才面臨很多挑戰(zhàn)，也付了不少學費。

    誤區(qū)一：目標不明

    我們很多企業(yè)引進了國際人才，只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至于真正的業(yè)務需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個人來了以后具體負責哪個部門、哪些業(yè)務，還是負責主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?他是要對盈利負責呢，還是只主要擔任顧問角色?這些問題在人才引進時并未具體想清楚。

    目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強領導力與 執(zhí)行力 的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業(yè)的業(yè)務發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果 企業(yè)戰(zhàn)略 意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應該成為側(cè)重。

    而很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位(如CSO)，認為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進了一個國際人才，根據(jù)當初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。

    所以說在引進國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業(yè)找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個崗位說明書。

    企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進人才的時候都沒有深入思考過。

    如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。

    誤區(qū)二：孤掌難鳴

    很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個"爺"來?”

    這位高管對引進人才的期望值應該是有一定代表性的，期望引進的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。

    首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。

    德國大眾與上汽和一汽合資的上海大眾、一汽大眾，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術與制造方面。所以在技術和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與 銷售 的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合資企業(yè)還是做得很好的。

    最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業(yè)的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調(diào)整，什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動用資源，這些只有內(nèi)部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業(yè)內(nèi)部的人和他配對，就比較容易嫁接。另外，除了為引進人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何有配套的機制使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認為，現(xiàn)在內(nèi)部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內(nèi)部人，不如招一些帶著先進理念的外來者，讓這些人幫我做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個企業(yè)的機制體制沒有調(diào)整，即使外面引進一個人，他的先進理念很快也會被同化。

    誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

    很多企業(yè)認為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際 經(jīng)理人 把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強調(diào)外部引進，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的 職業(yè)經(jīng)理人 才可以擔任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。

    第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內(nèi)部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領導都是想著引進來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應該怎么去規(guī)劃呢?第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。

    所以，好的人才引進重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機、良性循環(huán)的機構化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。比較好的人才引進，是引進的這些人對內(nèi)部是一種鼓勵和鞭策，并且加強彼此之間的配合。加強配合就是說，引進的人來了能夠教會我們很多東西，不論是對企業(yè)，還是個人能力的培養(yǎng)、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學習、與他配合。寶馬中國區(qū)老總是在華已經(jīng)待了20多年的中國通，他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會愿意更好地去學習，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長，有更好的業(yè)績表現(xiàn)。”利用引進人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。

    平安集團曾經(jīng)一度有60%的高管都是引進的海外人才。這些人才的引進是為了培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運營標準與流程符合國際最佳實踐。一系列的導師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才。這樣培養(yǎng)了一大批中高層經(jīng)理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗也不妨作為中國企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個很重要的目的，就是把總部的最佳實踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個很重要的角色就是當教練培養(yǎng)人。所以公司對他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規(guī)定，要求他們在中國任職的2～3年內(nèi)必須尋找并培養(yǎng)一個本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經(jīng)理以上超過85%都是中國人，這個比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經(jīng)理必須在其任期內(nèi)擔任七八個高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經(jīng)理離任時的接班人選。

    誤區(qū)四：拔苗助長

    一些企業(yè)在引進外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。

    華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項業(yè)務，對整個業(yè)務的業(yè)績負責。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力學習 項目，董事長宋林親自當班主任。

    綜上所述，中國企業(yè)引進國際化人才，重心放在構建機構化能力上是效用最大的。