在內(nèi)部晉升時，你需要采取以下三種行動：

    1.提前準(zhǔn)備。仔細(xì)研究并理解新崗位的環(huán)境和復(fù)雜性。讓自己充分熱身，并運用一切可以施加的影響去塑造你的新崗位，為將來的成功打好基礎(chǔ)——盡可能早地提前。

    2.把控自己的轉(zhuǎn)型。未雨綢繆，主動出擊，把控好信息和溝通梯級（即誰在什么時間以什么樣的順序聽到）并明確什么變了，什么沒變。確保舊崗位所取得的積極成效能繼續(xù)保持下去，感激一路給予你幫助的人們，來保護(hù)你在組織內(nèi)部的基礎(chǔ)。

    3.加快團(tuán)隊進(jìn)步。只有加快團(tuán)隊進(jìn)步，你對組織的了解才真正地發(fā)揮了作用。你和新團(tuán)隊在奔跑中落地，保持良好勢頭，加快關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程、運營流程和組織流程的優(yōu)化。

    提前準(zhǔn)備

    不同的晉升情形將決定你在初期面臨怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。計劃內(nèi)的晉升隨之而來的是最平緩且最便捷的轉(zhuǎn)型。如果接班人計劃能夠有效地在合適的時間挑選出合適的領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)果皆大歡喜，大多數(shù)人會覺得局面穩(wěn)定，很少人會感到恐慌。如果你剛好是這位領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該感到慶幸，并要充分利用這個良好的局面。

    然而，事情常常不能如人所愿。如果突然某個領(lǐng)導(dǎo)者離去，而你便是那個意外獲得這個職位的人選，阻止失控情緒的蔓延并重新掌控局面將是一個巨大的挑戰(zhàn)。而不穩(wěn)定性局面將引起所有人的恐慌。

    仔細(xì)研究并理解任命決策背后的考慮，并開始同新的利益相關(guān)者溝通、增進(jìn)了解。仔細(xì)研究自己在當(dāng)前環(huán)境中有哪些事情正在發(fā)生量和質(zhì)的改變。不同于給老板做了幾十年的副手最終轉(zhuǎn)正，赴任組織為開拓某個國家某個行業(yè)而設(shè)立的某個新部門的主管職位你所需要的支持力度要多得多。從內(nèi)部提拔人才意味著高層管理者非常重視連貫性的價值，即“內(nèi)行人的意見”和某個“熟悉的實體”（你）的價值要比風(fēng)險、麻煩和新人的熱身時間大得多。雖然組織期望新領(lǐng)導(dǎo)能進(jìn)行變革 ，然而內(nèi)行人常常因為怕惹麻煩而錯失了變革 的機會。新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該正確領(lǐng)會組織的期望，并采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)組織的期望。

    最有挑戰(zhàn)的晉升莫過于對臨時過渡領(lǐng)導(dǎo)崗位的接任。要搞清楚“過渡”的意思，是“在我們找到合適的人選（絕對不是你）之前，代為處理日常事務(wù)，”或是“很有機會轉(zhuǎn)正的適用”或是“一種視為發(fā)展機會的臨時過渡就任。”無論是哪種情形，你都要表現(xiàn)出良好的姿態(tài)，專心致志地投入工作，淡泊名利，將你的精力全部傾注在雖默默無聞卻最有影響力的工作中，并將榮譽的光環(huán)讓給他人。

    無論是計劃內(nèi)還是計劃外的晉升，必須先精心制訂一套堅實的轉(zhuǎn)型計劃，認(rèn)清關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并搞清楚自己要傳遞的信息。尤其需要盡快同關(guān)鍵的利益相關(guān)者建立關(guān)系。

    把控自己的轉(zhuǎn)型

    從宣布任命的那一刻起人們就認(rèn)為你已走馬上任了，因此，宣布的時間是非常重要的。請記住：公告流程所包含的不僅僅只有正式公告。因為在公告之前幾乎總會有消息泄露，總是需要事先告知一些人，因此你需謹(jǐn)慎對待公告的各個分階段。通常，你對公告時間的把控需要細(xì)到每分每秒，確保人們按照正確的順序、正確的方式、從正確的人那里得知晉升的消息。

    這事可馬虎不得。要格外注意消息是在什么時間、以什么方式和從什么人那里得知的。聽到晉升消息會讓人情緒激昂。那些聽到晉升消息的人主要包括：

    1.即將被調(diào)離崗位的人；

    2.有同盟者或朋友即將被調(diào)離崗位；

    3.對崗位心儀已久卻只能眼睜睜地看到別人晉升的人；

    4.把這次轉(zhuǎn)型看得格外重要的人——尤其是該崗位的直接下級或平級同事。

    如果你只想一次性發(fā)表正式公告，我勸你三思。人們通過什么方式接到信息會影響到將來對你的信任和關(guān)系的建立。一方面，任何一個得到提前通知的人都會有種與眾不同的感覺，作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該明智地運用這項資本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，當(dāng)你通知到第三或第四個人時，你名單上的其他人或許已經(jīng)知道了。你還會希望某些人將公告按照各自具體的職位或匯報關(guān)系將信息傳遞下去嗎？因此，你應(yīng)該通盤考慮，策劃出一種簡單有效的溝通活動，將信息傳達(dá)給關(guān)鍵的利益相關(guān)者就可以了。

    首先，要明白其實沒有什么秘密。你所信任的人不太可能會故意將秘密泄露出去，除非是因為一時疏忽而無意間說出的。一位 人力資源 主管曾問過我們，為何人們總是能提前探聽到提拔的消息。

    其實這并不難。當(dāng)一位人力資源高級主管（就像您）帶著本厚厚的人事檔案夾走進(jìn)我們總經(jīng)理的辦公室時。人們就會竊竊私語，好奇地向人力資源主管的助理打聽“是不是拉里要晉升了？”十有八九，人力資源助理會答復(fù)道“是啊。”或“拉里？你是說道格吧？”不管是哪句話，人們都會一聽便知分曉。

    你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且聽之，讓信息盡可能按照你所希望的各個分階段透露出去。

    加快團(tuán)隊進(jìn)步

    許多內(nèi)部晉升的高管都低估了組織對自己看法的轉(zhuǎn)變速度，以及新的認(rèn)識順序（即權(quán)勢等級，perkingorder）產(chǎn)生的速度和必然性。“如今羅恩當(dāng)老板了。我們得判斷他希望這些事要怎么做，然后按照他的意思辦。”然而，要知道并非所有人都是務(wù)實且易于接受的。組織的內(nèi)行人有兩種。你的人際關(guān)系中既有支持者也有詆毀者。其中一些詆毀者是你過去崗位上已惹怒的，另一些是你在轉(zhuǎn)型過程中新樹立的。提防那些對你的新崗位有過想法，并準(zhǔn)備應(yīng)對那些阻撓你成功的一些人。正如孫子所說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”

    原話出自孫子（Sun-Tzu）的名言，但大多數(shù)人認(rèn)為電影《教父Ⅱ》（The God fatherⅡ）中邁克爾?？迫R昂的父親“在這個房間里”給他的教導(dǎo)?；蛟S有些誹謗是不可避免的。讓你的支持者、偵察員和助手幫助你關(guān)注團(tuán)隊外界的氛圍，注意所有詆毀者可能的言行，切實抵制負(fù)面情緒的發(fā)生。這些固然很重要，但也不要過于花費精力。畢竟你的目標(biāo)是為了迅速建立積極正面的氛圍，通過關(guān)鍵戰(zhàn)略流程、運營流程和組織流程的優(yōu)化，將你的重心轉(zhuǎn)向加快團(tuán)隊進(jìn)步上來。

    首先是解決好戰(zhàn)略的問題。注意表述的（字面上的）和實際的（實施中的）戰(zhàn)略之間的區(qū)別（文字）。這兩種戰(zhàn)略常常有所出入。如果組織還沒有根植一項緊急策略，或并沒有做到緊急策略的真正共享，你必須先解決這些問題。

    這事可馬虎不得。要格外注意消息是在什么時間、以什么方式和從什么人那里得知的。聽到晉升消息會讓人情緒激昂。那些聽到晉升消息的人主要包括：

    1.即將被調(diào)離崗位的人；

    2.有同盟者或朋友即將被調(diào)離崗位；

    3.對崗位心儀已久卻只能眼睜睜地看到別人晉升的人；

    4.把這次轉(zhuǎn)型看得格外重要的人——尤其是該崗位的直接下級或平級同事。

    如果你只想一次性發(fā)表正式公告，我勸你三思。人們通過什么方式接到信息會影響到將來對你的信任和關(guān)系的建立。一方面，任何一個得到提前通知的人都會有種與眾不同的感覺，作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該明智地運用這項資本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，當(dāng)你通知到第三或第四個人時，你名單上的其他人或許已經(jīng)知道了。你還會希望某些人將公告按照各自具體的職位或匯報關(guān)系將信息傳遞下去嗎？因此，你應(yīng)該通盤考慮，策劃出一種簡單有效的溝通活動，將信息傳達(dá)給關(guān)鍵的利益相關(guān)者就可以了。

    首先，要明白其實沒有什么秘密。你所信任的人不太可能會故意將秘密泄露出去，除非是因為一時疏忽而無意間說出的。一位人力資源主管曾問過我們，為何人們總是能提前探聽到提拔的消息。

    其實這并不難。當(dāng)一位人力資源高級主管（就像您）帶著本厚厚的人事檔案夾走進(jìn)我們總經(jīng)理的辦公室時。人們就會竊竊私語，好奇地向人力資源主管的助理打聽“是不是拉里要晉升了？”十有八九，人力資源助理會答復(fù)道“是啊。”或“拉里？你是說道格吧？”不管是哪句話，人們都會一聽便知分曉。

    你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且聽之，讓信息盡可能按照你所希望的各個分階段透露出去。

    加快團(tuán)隊進(jìn)步

    許多內(nèi)部晉升的高管都低估了組織對自己看法的轉(zhuǎn)變速度，以及新的認(rèn)識順序（即權(quán)勢等級，perkingorder）產(chǎn)生的速度和必然性。“如今羅恩當(dāng)老板了。我們得判斷他希望這些事要怎么做，然后按照他的意思辦。”然而，要知道并非所有人都是務(wù)實且易于接受的。組織的內(nèi)行人有兩種。你的人際關(guān)系中既有支持者也有詆毀者。其中一些詆毀者是你過去崗位上已惹怒的，另一些是你在轉(zhuǎn)型過程中新樹立的。提防那些對你的新崗位有過想法，并準(zhǔn)備應(yīng)對那些阻撓你成功的一些人。正如孫子所說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”

    原話出自孫子（Sun-Tzu）的名言，但大多數(shù)人認(rèn)為電影《教父Ⅱ》（The God fatherⅡ）中邁克爾?？迫R昂的父親“在這個房間里”給他的教導(dǎo)?；蛟S有些誹謗是不可避免的。讓你的支持者、偵察員和助手幫助你關(guān)注團(tuán)隊外界的氛圍，注意所有詆毀者可能的言行，切實抵制負(fù)面情緒的發(fā)生。這些固然很重要，但也不要過于花費精力。畢竟你的目標(biāo)是為了迅速建立積極正面的氛圍，通過關(guān)鍵戰(zhàn)略流程、運營流程和組織流程的優(yōu)化，將你的重心轉(zhuǎn)向加快團(tuán)隊進(jìn)步上來。

    首先是解決好戰(zhàn)略的問題。注意表述的（字面上的）和實際的（實施中的）戰(zhàn)略之間的區(qū)別（文字）。這兩種戰(zhàn)略常常有所出入。如果組織還沒有根植一項緊急策略，或并沒有做到緊急策略的真正共享，你必須先解決這些問題。