一、流動(dòng)的原因

    1、主觀原因：嫌工作時(shí)間長(zhǎng)、工作強(qiáng)度大、待遇低、發(fā)展空間小、人際關(guān)系差、 企業(yè)文化 了解少等

    2、客觀原因：結(jié)婚、懷孕、回家、生病、有更好的發(fā)展（學(xué)習(xí)、做生意、轉(zhuǎn)行）等

    二、留人對(duì)策

    1、戰(zhàn)略分析：從招聘環(huán)節(jié)開始著手

    思維決定行動(dòng)。一個(gè)人的思維與心態(tài)決定他是否打算為企業(yè)長(zhǎng)期并用心工作，如果個(gè)人能力很強(qiáng)，但是忠誠(chéng)度很低，即使公司用優(yōu)厚的條件把他招聘進(jìn)來(lái)，但是最終還是無(wú)法滿足他越來(lái)越大的要求，也無(wú)法留下；相反，若一個(gè)人能力一般，但為人誠(chéng)懇塌實(shí)，那么他至少不會(huì)頻繁跳動(dòng)，需知，人員頻繁變動(dòng)產(chǎn)生的招聘費(fèi)用、誤工營(yíng)業(yè)損失、學(xué)習(xí) 費(fèi)用、管理成本等都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的隱性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同時(shí)也應(yīng)關(guān)注個(gè)人心態(tài)和品行，這與公司的選人原則也是一致的。

    2、戰(zhàn)略分析： 薪酬 待遇

    一般來(lái)說，導(dǎo)購(gòu)員工資結(jié)構(gòu)為：工資=底薪（基本底薪+考核工資）+提成，由此可見，影響工資水平的因素主要是底薪和提成，那么如何來(lái)分配底薪和提成呢？底薪過高、提成過低會(huì)導(dǎo)致導(dǎo)購(gòu)員安于現(xiàn)狀、不思上進(jìn)；底薪過低、提成過高會(huì)造成導(dǎo)購(gòu)員自身不保、沖勁不足；我認(rèn)為采取何種工資策略與企業(yè)在該地的發(fā)展?fàn)顟B(tài)相關(guān)，按企業(yè)的4個(gè)發(fā)展階段應(yīng)采取不同的薪酬方案策略：

    3、戰(zhàn)略分析：學(xué)習(xí)

    學(xué)習(xí) 是一個(gè)終端與公司溝通的機(jī)會(huì)，導(dǎo)購(gòu)員不僅通過學(xué)習(xí) 學(xué)到新的知識(shí)和技能，還能在學(xué)習(xí) 過程中增進(jìn)對(duì)公司的了解，提升員工之間的人際關(guān)系，增強(qiáng)員工歸屬感。但是并非所有的學(xué)習(xí) 都能起到一定的效果，有些學(xué)習(xí) 往往流于形式，浪費(fèi)了費(fèi)用卻沒有達(dá)到預(yù)期的目的。那么學(xué)習(xí) 究竟該如何開展，才能將其效果發(fā)揮到實(shí)處。

    首先，觀念上的改變。我們必須明確學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略分析的目的是什么，學(xué)習(xí) 是為了幫助店員糾正現(xiàn)有的不良好習(xí)慣和提升工作水平，而一次兩次課程學(xué)習(xí)是無(wú)法達(dá)到這樣的效果，所以學(xué)習(xí) 是一個(gè)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)體系，而課程教授只是整個(gè)體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍和習(xí)慣，才是學(xué)習(xí) 的目的，因?yàn)?ldquo;授人以魚，不如授人以漁”。

    其次，學(xué)習(xí) 形式的開展?，F(xiàn)在的終端學(xué)習(xí) 往往集中在公司會(huì)議室或者酒店開展，其實(shí)我們可以放大學(xué)習(xí) 地點(diǎn)，比如放在終端店內(nèi)，這樣不僅方便節(jié)省，而且效果也更切合實(shí)際。

    第三，學(xué)習(xí) 講師的選擇。往往我們喜歡聘請(qǐng)外部講師現(xiàn)場(chǎng)授課，這樣不僅費(fèi)用高，而因?qū)嶋H情況不同，達(dá)到的效果卻因人而異。其實(shí)“三人行，必有我?guī)?rdquo;，實(shí)際上最高明的講師就在我們身邊，終端的每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員都可以做授課老師，因?yàn)樗齻冇H身經(jīng)歷的案例和處理方式也許就是明天其他店員可能面對(duì)的問題。終端人才戰(zhàn)略分析讓她們站上講臺(tái)，無(wú)論是對(duì)她們自己的鍛煉，還是對(duì)其他店員的教育意義都遠(yuǎn)大于理論性質(zhì)的高空授課

    4、戰(zhàn)略分析：激勵(lì)

     營(yíng)銷 其實(shí)就是激勵(lì)的過程，激勵(lì)無(wú)論對(duì)于提升終端士氣，還是留人都有重要作用。
激勵(lì)分物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)不僅包括薪酬，還包括其他 銷售 獎(jiǎng)勵(lì)，在導(dǎo)購(gòu)員心中，她們認(rèn)為薪酬是他們勞動(dòng)所得，理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，而額外的激勵(lì)才是能真正激發(fā)她們銷售激情的催化劑，所以設(shè)立銷售專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)等對(duì)于激勵(lì)有較大作用。而精神層面的激勵(lì)是指對(duì)員工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功績(jī)，使其產(chǎn)生成就感，從而激勵(lì)其更加努力工作，具體形式有通報(bào)表?yè)P(yáng)、最佳店員之類等，表?yè)P(yáng)與肯定隨時(shí)隨地都可以，細(xì)節(jié)隨小，但是影響力卻大，無(wú)意中的一次贊揚(yáng)，也許就可以造就一個(gè)終端標(biāo)桿。

    5、戰(zhàn)略分析：人員配置

    一個(gè)店團(tuán)隊(duì)成員的合理配置也會(huì)對(duì)人員流動(dòng)起到較大影響。按照ABC分類店鋪，那么A類店店長(zhǎng)需要管理能力強(qiáng)，輔之以做賬能力強(qiáng)的副店，C類店則需要配置銷售能力強(qiáng)的店長(zhǎng)，B類店則需要管理與銷售并重，但并不十分突出的店長(zhǎng)。如果將某一個(gè)銷售能力強(qiáng)的店長(zhǎng)放在A類店，但是她不能帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)，也不能帶動(dòng)整個(gè)店的業(yè)績(jī)，那么勢(shì)必影響到該員工的工作積極性，不變動(dòng)的話，那么該員工肯定會(huì)流失。

    6、戰(zhàn)略分析：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

    團(tuán)隊(duì)活動(dòng)是一副提高團(tuán)隊(duì)融洽力、增進(jìn)彼此關(guān)系的融合劑，通過活動(dòng)認(rèn)識(shí)更多的同事，感受奧康大家庭的溫暖，產(chǎn)生歸屬感。

    7、戰(zhàn)略分析：其他福利

    比如為優(yōu)秀員工購(gòu)買社保、節(jié)假日福利贈(zèng)送購(gòu)物券、生日送小禮物等，雖然是小恩小惠，但是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，其起到的效果也是不可忽視的。當(dāng)然，還有其他很多手段來(lái)留住終端人才的戰(zhàn)略分析，以上只是個(gè)人一點(diǎn)淺見。終端建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的體系過程，需要各個(gè)方面的長(zhǎng)期精心呵護(hù)。