當(dāng)你想給一個(gè)人股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候一定要問自己兩個(gè)問題：這是我將來能把公司托付給他的人嗎？如果公司經(jīng)營不好了，他會堅(jiān)持下來幫助公司渡過難關(guān)嗎？如果有一個(gè)不是，你都不應(yīng)該用股權(quán)的方式去激勵(lì)。

    多年以來，股權(quán)激勵(lì)一直是成長型企業(yè)的熱門話題。我在講授課程和咨詢的過程中，被老板問到最多的一個(gè)話題就是要不要在自己的企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)以及如何做股權(quán)激勵(lì)。《老板顧問》的調(diào)查顯示，22%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)措施，更多的企業(yè)（50%）雖然沒有實(shí)施但也有了明確的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

    和國外的企業(yè)相比，中國的企業(yè)似乎更熱衷于股權(quán)激勵(lì)。我看到的數(shù)字和我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是，國外80%~90%的企業(yè)都是家族企業(yè)，大部分企業(yè)的股權(quán)在一個(gè)家族中傳承，沒有太多針對管理者的股權(quán)激勵(lì)。為什么中外會有這樣的差別？我相信這是中國國情決定的：一方面中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快，好企業(yè)增長很快，讓有能力的人覺得到處都是機(jī)會，企業(yè)也因此必須想盡一切辦法留住關(guān)鍵人才。另一方面人口政策導(dǎo)致很少有企業(yè)家能夠把企業(yè)做成家族企業(yè)，即使把聯(lián)姻考慮在內(nèi)一個(gè)家族也很難從內(nèi)培養(yǎng)足夠的 經(jīng)營管理 人才，企業(yè)必須大量從外部吸引人才。這些因素導(dǎo)致了在中國股權(quán)激勵(lì)的盛行。

    即使中國企業(yè)的老板對股權(quán)激勵(lì)這么重視，也還是有非常多的老板抱怨股權(quán)激勵(lì)并沒有帶來期望的結(jié)果，那就是人才的穩(wěn)定和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？我相信不少老板股權(quán)激勵(lì)的思維有以下2大誤區(qū)，導(dǎo)致了效果的偏失。

    1.對激勵(lì)對象選擇的錯(cuò)誤。這是股權(quán)激勵(lì)中老板可能犯的最大的錯(cuò)誤。股權(quán)激勵(lì)就像和你的另一半結(jié)婚，如果選擇錯(cuò)誤會影響很長的時(shí)間（如果不是一輩子的話）和影響很多的事情，因?yàn)楣蓶|之間的關(guān)系和雇傭關(guān)系完全不一樣，不能輕易地撤銷。不少實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的老板抱怨說一些人拿到股份就不想再干下去了，或者是有的人拿到股份就不像以前那樣努力了，或者是有的人雖然還很努力但卻跟不上企業(yè)發(fā)展的要求了。這樣的老板很尷尬，因?yàn)樗挥?00個(gè)點(diǎn)可以做股權(quán)激勵(lì)。企業(yè)里只領(lǐng)分紅不做貢獻(xiàn)的人越多，這個(gè)企業(yè)的未來就越危險(xiǎn)。

    所以當(dāng)你想給一個(gè)人股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候一定要問自己兩個(gè)問題：這是我將來能把公司托付給他的人嗎？如果公司經(jīng)營不好了，他會堅(jiān)持下來幫助公司渡過難關(guān)嗎？如果有一個(gè)不是，你都不應(yīng)該用股權(quán)的方式去激勵(lì)。

    對激勵(lì)對象選擇錯(cuò)誤的一個(gè)特別的典型是股權(quán)激勵(lì)大鍋飯。犯這個(gè)錯(cuò)誤的老板不多，但如果犯這個(gè)錯(cuò)誤，對企業(yè)的影響非常大。我的一個(gè)客戶非常大度，把70%的股份分給了全體員工。開始時(shí)所有人都說他是個(gè)好人，但很快企業(yè)就失去了動(dòng)力，因?yàn)槊總€(gè)人得到的股份都不多，大家都認(rèn)為別人應(yīng)該負(fù)責(zé)任，而自己作為股東有權(quán)利過問很多的事情，但不必對任何事負(fù)責(zé)任。這樣的民營企業(yè)經(jīng)過股權(quán)改造變成了“國企”，在那里每個(gè)人都是主人，企業(yè)卻沒有了真正的主人。

    2.股權(quán)過分分散。很多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的真正問題是股權(quán)過分分散。企業(yè)從老板單一股東轉(zhuǎn)變成多股東結(jié)構(gòu)有利于對老板的“管理”，減少老板一人獨(dú)大的隨意性，這是一件好事。但當(dāng)一個(gè)企業(yè)的股權(quán)過分分散，企業(yè)就失去了一個(gè)終極責(zé)任人，每個(gè)人都會說我是小股東，出了問題不應(yīng)該我負(fù)責(zé)?；蛘呙總€(gè)人都不服其他人，都認(rèn)為自己的意見是對的，企業(yè)無法有一致的方向。我見過的股權(quán)過分分散的公司問題都很多，所以我建議你在股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)一定要堅(jiān)持大股東50%以上的股權(quán)，這樣的企業(yè)才有一個(gè)主心骨。盡管這個(gè)主心骨也會經(jīng)常犯錯(cuò)誤，但沒有主心骨的錯(cuò)誤是致命的。

    基于以上原則性考慮，我建議在激勵(lì)方式上要堅(jiān)持以下原則：

    1.對激勵(lì)對象的認(rèn)識是一個(gè)過程，所以股權(quán)激勵(lì)的形式要從低到高?？梢詮慕o予激勵(lì)對象分紅權(quán)開始，根據(jù)情況逐步變成期權(quán)和真正的股權(quán)。

    2.對激勵(lì)對象的認(rèn)識是一個(gè)過程，所以股權(quán)激勵(lì)要分階段進(jìn)行，不應(yīng)該一次完成。整個(gè)過程通常應(yīng)該是3~5年。

    3.用自己的錢購買相應(yīng)股權(quán)是對股權(quán)激勵(lì)對象的一個(gè)測試，對公司沒有長遠(yuǎn)打算和對公司未來不相信的人不會出錢購買公司的股份。因而股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)該是贈(zèng)送的，而應(yīng)該讓激勵(lì)對象相對便宜地購買股份。

    4.沒有人能夠預(yù)見未來，一個(gè)人和公司的發(fā)展也不會一帆風(fēng)順，從公司或個(gè)人的角度都需要對激勵(lì)對象退出方式和退出價(jià)格進(jìn)行約定，這樣能避免不確定性，避免很多不必要的矛盾和爭執(zhí)。我的一個(gè)客戶曾經(jīng)用股權(quán)從外部引進(jìn)了一個(gè)非常資深的常務(wù)副總裁，兩年時(shí)間里雙方磨合結(jié)果不好。但由于雙方事先都清楚退出的辦法，公司并沒有花很多時(shí)間處理退出的問題，也避免了因此可能造成的大波動(dòng)。

    我相信“財(cái)散人聚”的道理，企業(yè)發(fā)展的根本是讓為公司做出貢獻(xiàn)的人能夠享受其成果，而不是老板或其家族一人獨(dú)享。所以我一直在“老板學(xué)”等課程中鼓勵(lì)老板積極考慮和推進(jìn)對公司關(guān)鍵管理者和骨干員工的股權(quán)激勵(lì)。但很多企業(yè)的實(shí)踐卻是結(jié)果和意愿相違背，老板希望通過股權(quán)激勵(lì)達(dá)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的，實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)反而停滯不前了。究其原因，是掉入了股權(quán)激勵(lì)的兩個(gè)誤區(qū)。只有避開這兩個(gè)誤區(qū)，股權(quán)激勵(lì)才會收到應(yīng)有的效果。