企業(yè)管理 關(guān)鍵在于管理員工的 績效 。而領(lǐng)導(dǎo)員工的過程困難重重，其原因存在于大家將“能力”與“意愿”混淆了。管理者很沮喪，因?yàn)閱T工總不能按他們所想的那樣行動。同時員工也很沮喪，因?yàn)樗麄儫o法從管理者那里獲得足夠的指導(dǎo)。

    一般而言，管理者最期望員工能有更加積極的心態(tài)，能更好地溝通，團(tuán)隊(duì)合作意識更高。由此可見，管理者總想著員工態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是他們應(yīng)當(dāng)有的行為表現(xiàn)。

    管理績效意味著首先要明確目標(biāo)，然后通過團(tuán)隊(duì)合作，通過提高工作態(tài)度等等來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而問題則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒有與員工溝通清楚。管理者經(jīng)常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯誤的診斷讓管理者誤認(rèn)為只有自己對員工發(fā)脾氣，他們才會將工作做好。然而真正的問題是員工希望了解他們在工作中的角色是什么，他們究竟該怎么做。

    員工不清楚該做什么，不知道該如何計(jì)劃 并完成最重要的工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來揣測工作的優(yōu)先順序。但是因?yàn)樗麄儾涣私庾约涸撟鍪裁?，所以就無法達(dá)成滿意的結(jié)果。員工將陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒有必要的關(guān)聯(lián)。員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們就能自己完成接下來的所有任務(wù)。

    這樣一來就將爆發(fā)員工士氣的問題。員工需要被認(rèn)可，被重視，于是他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標(biāo)之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。問題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時期都更為繁忙。大多數(shù)管理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。當(dāng)他們在這兩方面的工作之間徘徊掙扎時，就會產(chǎn)生一種心聲：雇傭員工就是指望來完成這些工作的。而員工那里發(fā)出的心聲往往是，管理者花大量的精力來告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做。問題產(chǎn)生的第二個原因來于，管理者的天性通常傾向于支持型。成千上萬的管理者都傾向于四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（指令，教練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。

    支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困惑，因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w怎樣做才能成功。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒跟他們溝通。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)制定計(jì)劃來幫助下屬沿著員工發(fā)展階段逐步成長起來。許多管理者擅長布置任務(wù)，以及慶賀成功。然而有時候，他們并沒闡述清楚這兩點(diǎn)之間的過程。

    管理績效無疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，員工有不同的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時間的壓力。然而，機(jī)智的管理者可以通過關(guān)注下列三個要點(diǎn)來提高績效表現(xiàn)：其一，明確角色和目標(biāo)。在個人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來。其二，確認(rèn)每個關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。員工對處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)？他或她需要從管理者那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持？其三，約定每周一對一的溝通。別讓時間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡短的溝通，由員工來主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。