A公司是珠三角地區(qū)著名的生活用品生產(chǎn)企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理于峰(化名)在當(dāng)?shù)貙儆谶尺屣L(fēng)云的那一類企業(yè)家，他有一個夢想：希望將自己的企業(yè)發(fā)展為區(qū)域內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者。

 

    就在幾年前，A公司還采用著過時的機制，基本上處于大鍋飯的管理機制中。3年前于峰掌舵后，大刀闊斧，建立了嚴(yán)格基于個人業(yè)績的激勵分配機制，兩年多的時間，公司員工的個人業(yè)績突飛猛進，公司的總體業(yè)績也一躍成為珠三角地區(qū)行業(yè)內(nèi)排名第二的明星企業(yè)。

 

    但就在半年多前，公司的業(yè)績連續(xù)數(shù)月增長率在5%以下，員工似乎也丟掉了昔日的斗志，他十分苦惱地告訴我：“我知道，客戶、市場就在那里，只要我們的員工出去拼搶就可以得到的，可是最近不知道為什么，就是不見長進。”

 

    業(yè)績目標(biāo)“空心化”

 

    為何曾經(jīng)推動企業(yè)業(yè)績高速增長的業(yè)績激勵機制，現(xiàn)在卻失靈了?在一個多月的調(diào)研之后，我們的項目組發(fā)現(xiàn)了一系列影響企業(yè)運營的管理問題。而其中核心的問題就是，企業(yè)近兩年建立的考核機制，已經(jīng)不能進一步激勵員工了。在與企業(yè)高管再次交流的時候，我們指出：“之前所建立的 績效 考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動。也就是說，員工在更早的干多干少對收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動力。在基于業(yè)績的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業(yè)績之間的關(guān)系，因此，本來就在自己眼前的那些市場與客戶就成為了對員工最直接的刺激，員工們自發(fā)地將自己的力量使出來，目標(biāo)卻是僅僅為了獲得屬于自己的利益。”

 

    簡單的績效激勵，給A企業(yè)帶來的是那些本來就屬于企業(yè)的業(yè)績。曾經(jīng)高速增長的業(yè)績很難掩蓋員工們的迷茫，在與員工的交流中我們發(fā)現(xiàn)，員工們都希望自己能夠獲得進一步的業(yè)績提升，可是面對市場卻非常迷茫，不知道進一步發(fā)展的方向和動力在哪里。公司領(lǐng)導(dǎo)說市場就在那里，可是他們卻無從下手。筆者認(rèn)為，這種情況就是公司戰(zhàn)略缺位帶來的后果。

 

    在與A企業(yè)高層管理人員交流的過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多高管都不能準(zhǔn)確地說出未來的目標(biāo)客戶究竟是哪些，更不能將企業(yè)自身的優(yōu)勢以及劣勢說清楚。公司給員工提出的僅僅是幾個關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，而這些指標(biāo)之下就沒有實質(zhì)的內(nèi)容了。

 

    尋找支撐目標(biāo)的“核心力”

 

    有效的業(yè)績指標(biāo)，包括哪些實質(zhì)內(nèi)容呢?

 

    實際上，我們在幫助企業(yè)確定業(yè)績考核指標(biāo)的時候，都會先對客戶進行戰(zhàn)略梳理。戰(zhàn)略梳理的過程中，要先確定公司的發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略梳理的真正目的是尋找到支撐這些目標(biāo)的公司內(nèi)部核心能力。以這家企業(yè)為例，僅僅給員工一系列數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如合同額、回款額等，并不能帶給員工行動上的指引。而企業(yè)真正獲得客戶青睞的原因是客戶服務(wù)水平、專有的技術(shù)能力的運用與增長等。這些指標(biāo)員工不知道也不重視，白白浪費了公司原本的優(yōu)勢，使得員工甚至?xí)ǔ杀緛碣徺I業(yè)績。這樣的做法就完全違背了公司發(fā)展的初衷。

 

    針對A企業(yè)的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，重點應(yīng)強調(diào)公司基于未來的發(fā)展所確定的 商業(yè)模式 。在這個商業(yè)模式中，主要的構(gòu)成包括基于企業(yè)價值鏈的盈利模式、客戶價值主張以及與之相適應(yīng)的關(guān)鍵能力。那么公司在發(fā)展過程中就是要針對這些內(nèi)容提出自己的業(yè)績目標(biāo)。

 

    從客戶價值主張的角度看，在實際操作中體現(xiàn)在客戶選擇產(chǎn)品或服務(wù)時的幾項關(guān)鍵指標(biāo)，例如客戶在采購產(chǎn)品時主要關(guān)注的有質(zhì)量、售后服務(wù)、價格、品牌等方面，那么客戶在選擇供應(yīng)商時也將從這幾個方面進行考察。所以我們需要厘清，區(qū)別于競爭對手的地方究竟是什么?如何做才能滿足更多的目標(biāo)客戶的需求?而為了這個獨特的價值主張，我們究竟積累了什么樣的能力使得客戶能夠得到不斷的滿足?

 

    發(fā)現(xiàn)獨特的“客戶價值主張”

 

    過去，這家公司的員工大多不知道自己的目標(biāo)客戶是誰以及他們因為什么需要我們。在吸引客戶的過程中都在使用非正常的手段，比如靠關(guān)系、靠一些不太合法的商業(yè)手段等等，而這些手段都是與企業(yè)的核心能力無關(guān)的、別人也可以采用的。在這樣的競爭手段下，企業(yè)根本沒有真正意義的優(yōu)勢可言。也就是說，當(dāng)我們采用這些手段將客戶吸引過來之后，很快就會有競爭對手用同樣的手段“撬走”客戶。同時，這些做法，也將客戶市場引向了錯誤的方向。

 

    事實上，A企業(yè)在長久的發(fā)展過程中，繼承和發(fā)展了一系列領(lǐng)先的專有技術(shù)，正是這些技術(shù)構(gòu)成了企業(yè)不可復(fù)制的客戶價值主張。而競爭對手已經(jīng)意識到了，并且不斷地用豐厚的待遇挖走A企業(yè)的這類技術(shù)人員，反倒是企業(yè)內(nèi)部并沒有真正意識到這個問題。

 

    我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，以前空洞的業(yè)績指標(biāo)，與A企業(yè)突出的專有技術(shù)能力缺乏相關(guān)性，公司管理者制訂的內(nèi)部流程以及業(yè)績導(dǎo)向沒有強調(diào)“核心力”的維持與提升，白白浪費了自己的優(yōu)勢。

 

    因此，我們認(rèn)為：不僅要保持和提升突出的技術(shù)能力，使得這個區(qū)別于競爭對手的優(yōu)勢成為客戶選擇的一個重要理由，并且需要不斷根據(jù)客戶需求的提升改造A企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)流程，才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在企業(yè)周圍，才能夠讓更多相似的客戶尋找A企業(yè)作為供應(yīng)商。

 

    想要走出績效激勵失效的瓶頸，要明白，業(yè)績管理的作用最重要的不是 薪酬 分配等人事決策，最重要的目標(biāo)是保證員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略保持一致。只有將業(yè)績管理指標(biāo)變成了行動的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰(zhàn)略目標(biāo)前進，才能夠成為真正擁有激勵作用的機制。