與其他任何因素相比，不良員工對公司文化的破壞力往往是最大的。研究表明，粗魯無禮就像是感冒，具有傳染性，傳播速度快而且可以感染任何人。

哈佛商學(xué)院訪問助理教授迪蘭·麥諾（Dylan Minor）和Cornerstone OnDemand首席分析官邁克·豪斯曼（Michael Housman）研究了涵蓋多個行業(yè)11家公司近6萬名員工的大型數(shù)據(jù)組，對不良員工的破壞力進行了調(diào)查。這些行業(yè)包括通信、客戶服務(wù)、金融服務(wù)、醫(yī)療、保險和零售。

聘用不良員工與明星員工之間有什么區(qū)別？麥諾和豪斯曼發(fā)現(xiàn)，一名不良員工能夠讓兩名以上明星員工的效益化為泡影。事實上，一名明星員工（即生產(chǎn)率排名前1%的員工）每年為公司額外帶來約5000美元的利潤，而一名不良員工的代價每年約為1.2萬美元。如果考慮其他潛在成本，例如不良風(fēng)氣的擴散、訴訟費用、員工士氣的降低和消費者的不滿，這一差距還會進一步擴大。

我在自己有關(guān)工作修養(yǎng)的研究中也得出了類似的結(jié)論：粗魯無禮的員工比有修養(yǎng)的員工對機構(gòu)的影響更大。這也表明，公司應(yīng)在不良員工加入公司之前就將其拒之門外，這一點尤為重要。方法如下：

考察修養(yǎng)水平

在整個面試過程中，注意修養(yǎng)方面的一些細節(jié)。相對于詢問諸如“你如何處理……”或“一旦發(fā)生……，你會怎么做”這種問題，詢問求職者“以前曾如何成功應(yīng)對某個特定情況”這類問題能夠提供更多有價值的信息。讓求職者講述他們過去的哪些行為能夠與公司期望的價值相吻合（在面試時須對這一價值進行詳盡的解釋）。別滿足于第一個答案，讓求職者列舉2-3個案例。

最好使用結(jié)構(gòu)化面試，也就是以同樣的順序詢問每位求職者同樣的問題。研究表明，這種面試能夠更好地揭示求職者的表現(xiàn)，即便對于非結(jié)構(gòu)化的工作崗位來說亦是如此。

考慮在面試時詢問以下問題：

你的前任雇主對你有怎樣的評價，正面還是負(fù)面？— 你以前的下屬對你有怎樣的評價，正面還是負(fù)面？— 就自身而言，你最希望改善的都有哪些？其次是什么？第三位呢？— 講述一下當(dāng)你在面臨工作壓力或沖突時，你會怎么做？— 當(dāng)壓力過大時，你會釋放出什么樣的信號？— 你都有過哪些失敗？描述一下具體情形，你是如何應(yīng)對的，以及你從中學(xué)到了什么？— 有哪些案例能說明你具有管理和督導(dǎo)他人的能力？何時具有的這種能力？— 什么樣的人你覺得最難共事？說一說當(dāng)你遇到這種人時的具體情況，你是如何處理的？

此外，注意觀察以下行為：

求職者是否按時趕到面試現(xiàn)場？— 求職者是否對前任雇主或其他人提出了負(fù)面意見？— 求職者是否會為自己的行為、結(jié)果和成績承擔(dān)責(zé)任，或是否將其歸咎于其他人？

跟進調(diào)查每位與求職者打過交道的雇員，不僅僅是那些出現(xiàn)在其面試過程中的雇員。他如何對待停車場員工，你的接待員，你的行政助理？求職者是心地善良、落落大方、彬彬有禮，還是粗魯和狂妄自大？很多人力資源專業(yè)人士曾對我說，一些最有價值的反饋來自在機場接送求職者的司機或在前臺迎接求職者的接待員。

讓團隊參與其中

讓你的團隊與求職者外出共進午餐或晚餐，或帶著他們看一場球賽。你不妨為求職者提供親身感受團隊和公司價值主張的機會。此舉將有助于求職者思考是否愿意接受這些價值。如果他不愿意，雙方都可以節(jié)省大量的時間，也能夠避免失望和失落情緒，當(dāng)然也會節(jié)省公司的開支。

參考推薦材料

了解求職者的過去有，助于評估他們是否會在今后為公司效力時以禮待人。詢問有關(guān)求職者性格的具體行為案例的推薦材料。詢問與修養(yǎng)有關(guān)的核心問題：“與他共事有什么樣的感覺”或“他還有哪些地方需要改善？”

通過案例來分享公司的核心價值，并讓求職者列舉能夠體現(xiàn)這些價值的案例。求職者的行為是否曾為公司帶來負(fù)面影響？

你還可以詢問：

員工對于在他手下工作有什么看法？

他的情商如何？他是否會察言觀色，并做出相應(yīng)調(diào)整？

他是否在各種場合下都能應(yīng)對自如，并與不同類型的人共事？

他的合作意識如何？他是否具有團隊精神？— 他如何對待上級？

你是否會再次聘用這樣的人？

相對于信件，通過電話交談來揭示具體行為問題的可能性更大。資深招聘人士表示，在參考信息中，最有用的數(shù)據(jù)來源于跟進問題，而且主要體現(xiàn)在推薦者的語調(diào)、行為和節(jié)奏，而不一定是其話語。仔細傾聽，并跟蹤有問題的地方。

不要僅僅局限于推薦人列表，還要通過自身的渠道進行溝通。美國勞動部副秘書長克里斯·路易（Chris Lui）曾對我說，在每次招聘時，他只是打電話給那些熟悉求職者的人。克里斯說，此舉可謂是屢試不爽。他從自己的信賴渠道獲得了有關(guān)幾乎所有求職者的有用信息。

與求職者的底層同事交流是值得的，此舉能夠確保求職者不是那種討好上司，欺壓下級的人。同時，還應(yīng)與求職者所負(fù)責(zé)的工作圈之外的其他人核對推薦材料，例如董事會、社區(qū)組織、教授或教練。

我曾工作過的一家醫(yī)院在招聘一名新放射科醫(yī)師時差點犯了上述錯誤。醫(yī)院把工作機會給了“德克”這位才華橫溢的醫(yī)學(xué)博士，他擁有諸多可靠的推薦材料。德克通過了面試，但是該部門的一名助手總覺得有些地方不太對勁。她給自己在這一領(lǐng)域的熟人打了電話，調(diào)查了德克的工作史，隨后發(fā)現(xiàn)德克在任職期間讓諸多下屬苦不堪言。她將這一情況反映給了部門負(fù)責(zé)人。雖然該部門已將工作機會給了德克，但該部門負(fù)責(zé)人拒絕其加入醫(yī)院，他警告德克，如果德克接受工作，醫(yī)院會立即將其開除，而開除勢必會引起潛在未來雇主的注意。

另一家醫(yī)院發(fā)生的事情與這個故事形成了鮮明對比。那家醫(yī)院的首要負(fù)責(zé)人告訴我，一位才高八斗但卻缺乏修養(yǎng)的醫(yī)生給醫(yī)院造成了數(shù)百萬美元的損失。如果聘用委員會做足功課的話，他們理應(yīng)能夠發(fā)現(xiàn)這位不良醫(yī)生的歷史問題，包括上一個醫(yī)院對他的正式控告。結(jié)果，這位新聘用的醫(yī)學(xué)博士對護士和技師的不滿情緒煽風(fēng)點火，而此事最終演變成了一場法律訴訟，給醫(yī)院帶來了金錢和情感方面的損失。

審視自身修養(yǎng)

關(guān)于職業(yè)修養(yǎng)，如果你自己都做不到，那么也難以去要求別人。無論是什么樣的工作或無論求職者在你眼中有多么好或多么差，我們?nèi)詰?yīng)對其表示尊重。在谷歌，內(nèi)部調(diào)查顯示，求職者經(jīng)常會在向公司提交的反饋中提及他們與面試人員的互動。同時，內(nèi)部調(diào)查還顯示，在評估整個招聘體驗時，禮貌比工作種類、福利或他們與招聘者的互動更為重要。我們應(yīng)教導(dǎo)所有的面試人員要做到以禮待人。

技能和才干也無法彌補不良員工對機構(gòu)所造成的巨大影響；因此我們最好在求職者加入公司之前便了解其品性。做好一切準(zhǔn)備工作，使用基于行為的結(jié)構(gòu)化面試，對推薦材料進行徹底核查，并對自身的猜想進行徹底調(diào)查，然后全力以赴。畢竟，我們要做一個有修養(yǎng)的人。