我們談CHO/HRD和CEO要成為合伙人。其中，我認為最重要的是人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關聯(lián)。

如果人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略沒有很好的關聯(lián)，就沒辦法談其他事情了。

戰(zhàn)略的模型變了，HR的角色/地位/關注點也要變

在運營過程中必須關注一個核心話題，就是戰(zhàn)略如何落實到每個人的能力上。

戰(zhàn)略實施真正落地，就需要每個人所有的動作都是與戰(zhàn)略相關。

以前與戰(zhàn)略相對分開的原因是之前的戰(zhàn)略周期比較長，而在市場和技術的推動下，今天我們遇到很特殊的變化：

所有行業(yè)的時間總和變短，我們就必須保證每個人跟戰(zhàn)略直接相關，所以人力資源和戰(zhàn)略之間的契合度要比以前高很多。

一直以來，我對人力資源最重要的要求：得是一個業(yè)務能手，不應該只是一個人力資源專家，否則對業(yè)務的理解會有偏差。

只有對整個行業(yè)、市場和公司的戰(zhàn)略理解透徹，才能保證人力資源的能力跟市場、公司戰(zhàn)略規(guī)劃完全一致。

新興市場最厲害的能力在于重新定義行業(yè)，比如：蘋果重新定義手機，滴滴重新定義出租車，共享單車重新定義了自行車。

在理解重新定義的時候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，所有對行業(yè)的重新定義是做不到的。

今年對競爭的議題變了，它不簡單的是商業(yè)模式的創(chuàng)新、技術的迭代、顧客需求的改變、外部所有的經(jīng)濟環(huán)境競爭要素的調整，更重要的是在人力資源戰(zhàn)略的匹配上，戰(zhàn)略不再是一個競爭模型和資源模型，它必須是一個能力的模型，只有這樣才能面對市場上的競爭。

所以我希望大家能夠理解三個最重要內容：人力資本、結構性資本、顧客資本它們分別在說什么。把這一系列的內容組合起來，才能具備一個企業(yè)真正的含金量，才能保證企業(yè)持續(xù)的成長。

有兩句話特別需要我們關注：

第一，風口期和豬會飛。

我非常擔心所有的企業(yè)經(jīng)營人員變成投資家，你會發(fā)現(xiàn)所有的CEO、老板、高管都在做融資，每個人談的都是產(chǎn)融，講的是市值。顧客呢？真正的價值在哪里？這是我特別擔心的地方。

真正做經(jīng)營的人，不會談風口期和豬會飛，我們要落在地上，持續(xù)去做事情。

第二，實體經(jīng)濟和虛體經(jīng)濟。

在技術的框架下，沒有實體與虛體的區(qū)別，沒有傳統(tǒng)企業(yè)之分，所有都是技術驅動的企業(yè)。

所有人今天都要接觸技術變革，所以傳統(tǒng)這個詞根本就不存在，今天所有的問題都要回到技術的框架下，因為技術改變了人的所有行為，所以要有個清醒的認識，才能把企業(yè)做好。

這就要求人力資源管理要從戰(zhàn)略上去做保障，意味著人力資源的角色和地位有所改變的，所有關注的話題也是有改變。

與戰(zhàn)略協(xié)同，HR該怎么做？

有非常多的業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)做得非常好，我最近也看了很多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)如果要做到這件事情，要特別注意人力資源的角色。

從理論上來講，今天人力資源的角色與以往相比，最大的挑戰(zhàn)是我們同時要面對兩個內容：日常操作性工作和未來。

如果這兩個方向內容都要做，我們要關注到兩個最重要的維度，即流程維度和人的維度。

今天的人力資源實際上是從兩個維度延伸去做，然后組成四個最重要的功能，這四個最重要的功能要同時達到的。

通過企業(yè)調研，我發(fā)現(xiàn)人力資源的多重決策能力變得非常重要。如果只滿足日常工作，可能只需要關注考核、評價、薪酬體系等專業(yè)能力。但如果面向未來，關注的重點可能是面對未來關鍵要素、整體的轉型和變化等。

從某種意義上來說，我們其實是對大家的角色要求比以前高很多，必須去投入到各種角色中，那我就簡單說一下：

第一種角色，戰(zhàn)略伙伴；

第二種角色，行政專家；

第三種角色，員工的領頭人；

第四種角色，轉型變化的助推劑。

創(chuàng)造力時代，企業(yè)必須建立員工和組織能力的共享平臺

這里有三個話題，我們必須關注。

第一，員工為什么而工作。

現(xiàn)在我們競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是員工對人生的向往。

如果他的人生向往沒有辦法在你的組織中落實，他會義無反顧的離開，所以我今天第一個需要你關注的就是：我們?yōu)槭裁匆ぷ鳌?/span>

第二，員工與企業(yè)的契約關系。

最近我在華為談到員工與公司的關系，我說一個公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。

想不到任先生不接受這個觀點，他說：在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。

我聽到這里，就問身邊的華為員工怎么理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動。

她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。

華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

第三，個人能力的分享。

為什么我會一直跟很多優(yōu)秀的企業(yè)保持溝通？我需要繼續(xù)跟大家一樣的與時俱進，這個能力的獲得就是一個共同分享的過程。

今天我從一個CEO的角度，把我們三年做的事情重新總結一遍，然后呈現(xiàn)出來，這就是逼迫自己的能力成長。

我想我們需要關注的東西的確很多，從人力資源的角度來講，有一件事情一定要努力做，就是：無論你怎么制定戰(zhàn)略，人力資源都要直接跟戰(zhàn)略相連。

如果人力資源不能跟戰(zhàn)略相連，整個人力資源的開發(fā)體系無法實現(xiàn)它最大的潛力；

如果公司在戰(zhàn)略上持續(xù)具有領先的位置，那么人力資源的潛力會不斷地被檢驗出來。