產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)活動的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門全部工作的綜合反映。企業(yè)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)、任何一個(gè)人的工作質(zhì)量都會不同程度地、直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此必須把企業(yè)所有人員的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，不斷提高人員的素質(zhì)，上自廠長、下至工人人人關(guān)心質(zhì)量問題，人人做好本職工作，才能生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。這就是全員參與質(zhì)量管理的含義。
具體而言，全員參與質(zhì)量管理可通過下面幾種方法來實(shí)現(xiàn)。
一、
QC小組
QC小組的概念是日本質(zhì)量管理專家石川馨提出來的。
QC小組是由一些基層管理人員及一般員工組成的，能夠發(fā)現(xiàn)、分析并最終解決生產(chǎn)和質(zhì)量問題。石川馨之所以提出QC小組的概念是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，許多員工如果被允許參與改進(jìn)他們所進(jìn)行的工作，這些員工往往會表現(xiàn)出更大的興趣和成就感。一般說來，QC小組成員都是自愿加入這一小組，并且小組的討論、研究一般都是在小組成員的業(yè)余時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的。QC小組的人數(shù)比較少，一般在6～10人的范圍內(nèi)，這樣便于所有成員相互間進(jìn)行自由交流。因此，一個(gè)公司內(nèi)可能會有許多QC小組。例如，IBM公司的某工廠有800個(gè)QC小組。建立QC小組的方式有多種，可以在一個(gè)班組內(nèi)建立，也可以跨班組建立。同樣，QC小組的活動方式也可以多種多樣，除了經(jīng)常性的小組內(nèi)的活動外，還可以組織車間、公司直至全國性的成果發(fā)表會、經(jīng)驗(yàn)交流會、QC小組代表大會等。
一個(gè)
QC小組每年可能提出上百條質(zhì)量改進(jìn)意見。這些意見中有很多是很有價(jià)值的，也有一些可能是次要問題，有些甚至根本不可行。但是，公司管理人員對所有這些改進(jìn)意見都應(yīng)給予足夠的重視。因?yàn)橥@些眾多意見中的某一條可行建議，就可以使公司通過質(zhì)量改進(jìn)而提高生產(chǎn)率或削減成本，從而獲得巨大收益。
QC小組起源于日本，對于提高日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高日本企業(yè)的國際競爭力起了重要作用。因此，自
80年代以來，其它國家的許多企業(yè)也開始嘗試建立QC小組。在今天，QC小組已經(jīng)不僅是作為一種質(zhì)量管理的方法，而且成為開發(fā)
人力資源
、調(diào)動廣大員工積極性和創(chuàng)造性的一種重要途徑。
二、會員把關(guān)
TQC要求每一個(gè)人都對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)有責(zé)任，及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并把問題解決于發(fā)源地。也就是說，生產(chǎn)線上的每名員工均有責(zé)任及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并尋找其根源，不讓任何有質(zhì)量缺陷的加工件進(jìn)入下一工序。在很多日本企業(yè)，員工甚至有權(quán)力在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)將生產(chǎn)線停下來。因?yàn)槿尜|(zhì)量管理的觀念之一是，質(zhì)量的恒定比高產(chǎn)出量更重要。
也就是說，在
TQC中，與強(qiáng)調(diào)通過檢驗(yàn)員嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)相比，更強(qiáng)調(diào)全員把關(guān)，即每一個(gè)員工保證不讓任何有質(zhì)量缺陷的加工件進(jìn)入下一工序。在對這種管理方式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行討論以前，讓我們先來看一個(gè)有四道工序的產(chǎn)品加工的例子。假設(shè)每名工人能夠百分之百地保證只有質(zhì)量合格的加工件進(jìn)入下一道工序，也就是說，工序1的工人加工完成后能夠百分之百地找到不合格加工件（這里假設(shè)有1個(gè)不合格加工零件），并將其余的合格件（這里假設(shè)有114﹣1=113個(gè)合格件）送入到工序2；同理，工序2的工人在加工完成后只允許合格的108個(gè)加工件進(jìn)入工序3，而將5個(gè)不合格加工件揀出；以此類推，最后工序4的工人生產(chǎn)出的合格產(chǎn)品為100件。
說明：每道工序加工產(chǎn)品數(shù)量等于上道工序送來的合格零件數(shù)；每道工序增加的不合格零件數(shù)等于本工序加工零件數(shù)和產(chǎn)品不合格百分率的乘積，如工序
2增加的不合格零件數(shù)為：113×4%=5（個(gè)），同每道工序的工人對有質(zhì)量問題的產(chǎn)品不予理睬，而僅僅依賴質(zhì)量檢驗(yàn)部門揀出不合格產(chǎn)品的情況相比，全員把關(guān)的方法會節(jié)約大量的勞動力成本和機(jī)器損耗成本。
同樣，這種管理方法可以縮短制造提前期。因?yàn)樵诠ば?2、3、4中節(jié)約了不必要的用于加工已經(jīng)成為不合格零件的加工時(shí)間。同時(shí)，機(jī)器設(shè)備的損耗也會減少，這也減少了設(shè)備故障引起的停工次數(shù)，也就是減少了設(shè)備維修成本和停工給企業(yè)帶來的損失。雖然原材料成本并未得到節(jié)省，但在制品庫存量下降了。在初期工序就已是不合格的加工件直到最后一、兩道工序才被挑出來只會給企業(yè)帶來損失而不會增加任何價(jià)值，這個(gè)道理是顯而易見的。對于存在再加工問題的流程，也可以采用相似的管理方式。
顯然，最理想的情況是只生產(chǎn)合格產(chǎn)品，這樣能大量削減生產(chǎn)成本。但在很多情況下要想達(dá)到這種要求是不現(xiàn)實(shí)的，或不經(jīng)濟(jì)的。因此，全員把關(guān)的方法更具現(xiàn)實(shí)意義。無論各工序可能的質(zhì)量問題有多少，這種方法都會使企業(yè)節(jié)約大量的成本。此外，這種方法還會減少檢驗(yàn)員的數(shù)目，從而降低鑒定成本。
三、質(zhì)量教育
既然產(chǎn)品的質(zhì)量決定于企業(yè)全體人員，要求全員參與質(zhì)量管理，就必須不斷地對全體人員進(jìn)行質(zhì)量教育，使他們在思想上高度重視質(zhì)量，在管理上能掌握與自己工作相適應(yīng)的質(zhì)量管理方法，并有高度的技術(shù)操作水平。
在質(zhì)量教育中，思想觀念、管理方法和技術(shù)水平，這三者是缺一不可的。首先，應(yīng)當(dāng)在每個(gè)員工的頭腦中建立起很強(qiáng)的質(zhì)量意識，讓他們每個(gè)人都意識到，自己有責(zé)任及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并單獨(dú)或和其他人合作，及時(shí)解決質(zhì)量問題。即使對一個(gè)臨時(shí)工來所也應(yīng)如此。其次，應(yīng)該組織各級不同人員，根據(jù)工作需要，學(xué)習(xí)質(zhì)量管理方法，如在工人中普及
QC七種工具的應(yīng)用等。再次，要加強(qiáng)對員工的技術(shù)學(xué)習(xí)
，這種學(xué)習(xí)
能有效地提高生產(chǎn)率并減少不合格產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。一些企業(yè)讓每位員工了解與他們各自工作內(nèi)容相關(guān)的環(huán)節(jié)（如一條生產(chǎn)線的不同工位之間）的工作，以便使每位員工均認(rèn)識到自己這一環(huán)節(jié)的工作如果出現(xiàn)問題，會在哪些方面影響相關(guān)環(huán)節(jié)的工作。也就是應(yīng)該使每名員工都要找到自己的“顧客”。這里的“顧客”不是指公司的產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者（即外部顧客），而主要是指企業(yè)內(nèi)部的“顧客”（即內(nèi)部顧客）。例如一條生產(chǎn)線上某一工序的工人應(yīng)該把下一工序的工人看作自己的顧客，每個(gè)人都應(yīng)盡量滿足自己的“顧客”的需求。另外，還應(yīng)注意對員工提高質(zhì)量的行為進(jìn)行物質(zhì)上和精神上的激勵。例如，可以將獎金和產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤，質(zhì)量好則獎金高，質(zhì)量下降則獎金會受到明顯影響。
應(yīng)當(dāng)意識到，當(dāng)今市場的競爭是質(zhì)量的競爭，而質(zhì)量的競爭又是技術(shù)和人才的競爭。加強(qiáng)質(zhì)量教育不僅可以促進(jìn)質(zhì)量的提高，也是人力資源開發(fā)的根本途徑之一。還應(yīng)注意的是，質(zhì)量教育不是一勞永逸的事，而需要不斷地、經(jīng)常性地進(jìn)行，因?yàn)楝F(xiàn)代知識和技術(shù)更新的周期越來越短，只有不斷學(xué)習(xí)，定期學(xué)習(xí)
，才能適應(yīng)發(fā)展的需要。這種學(xué)習(xí)本身，實(shí)際上也是現(xiàn)代企業(yè)員工的一種精神需要，是滿足員工需求、激勵員工的一種有效途徑。
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